ERP的成败
导读：
ERP实施失败的主要原因就是ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项目，其实在ERP系统中IT技术与ERP软件都是其中的组成部分。
强有力的项目统帅是成功的前期保障
ERP实施项目的统帅，不管是内部任命还是外聘，其不但是一个ERP业务和实战管理专家，更重要的是项目推进过程能够有绝对决策力，确保项目执行的落地，具体来说应具备一下几方面能力
首先，不仅仅只是熟悉和了解ERP，而应精通ERP产品的各种业务功能和特征，这是成功实施ERP最基本的要求。
其次，在ERP实施前必须对企业专业性的业务进行清晰的解析，尤其需要针对具体问题进行具体分析，最终形成对企业具体业务和管理的提炼和浓缩。
再次，ERP是一套严谨的管理体系，每一位管理实战专家都会有深厚的管理理论功底，才能吃透ERP系统的管理精髓，将IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。
最后，执行就要求能够铁腕推进解决实施过程中经常出现各种业务疑难问题，任何环节的失误，哪怕是拖拉和松懈，都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。
组建一支精干的ERP项目团队是实施保障
首先，选择精通业务管理的ERP专业人是项目团队的实施核心，这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。制定业务管理解决方案时，切勿用ERP专业人员直接取代业务管理人员。
其次，明确项目团队成员的职能分工，既要精通业务管理，又要在团队协调方面能起到凝聚性的作用。业务管理人员要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案；ERP专业人员则应负责ERP系统技术问题及与业务解决方案的对接。
最后，项目团队的决策、沟通、协作机制应全面放权，灵活取舍。
策略方案的科学性、有效性应予以保障
首先，项目实施要成功，必须在激流勇进与循规蹈矩渐进之间进行权衡和选择，在帮助业务部门解决实际难题过程中避免冲击现有业务运行。
其次，项目实施策略的重心应以以各个业务环节、各个部门为基础，制定各项专业解决方案。而不仅是ERP系统实施方案。
再次，项目团队必须能顶住来着方方面面的压力，现场手把手的指导、熟悉系统操作，特别是对解决方案的误解、非议，以及上级的急切期望、基层的畏惧等。
最后，系统流程稳定之前，暂时降低对数据准确性、及时性的要求，待系统流程基本走稳之后，再逐步提高数据的准确性和及时性要求，使业务运转更加顺畅、更加高效。
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