标准化、协同化助力体制内的研发管理革新——中国航发南方光电科技分公司信息化之路

1、      客户感言

PLM帮助我们进行了流程梳理，并在系统中进行固化，把我们从程序文件培训贯彻中解放出来，提升了整体工作效率，提升了管理意识，使管理得到了很大的优化，所有的信息都能在系统中根据权限和需要进行借鉴、共享，所有的工作都能实现透明化，对人才梯队建设提供帮助，使考核更科学，并能将管理经验，项目经验传承下去。                                    ——光电科技分公司副总经理：舒伟华

PLM是形势发展的需求，企业发展必须要有信息化平台支撑，系统使连接更加紧密，使管理更科学透明。

                                                                                                                                                ——光电科技分公司技质部部长：郭渠慧

2、      企业简介

中国航发南方光电科技分公司属于飞机及配件公司，主营航空电缆、电控产品、电控元件，是株洲飞机及配件行业知名企业，是一家项目合作的企业。主要研发分四大类导弹类、航机附件类、外场设备类、民品类。研发和生产过程必须完全遵循GJB 9001B - 质量管理体系（国军标），属于军工企业。

（光电科技分公司外景图）

中航工业南方光电科技公司本着“客户第一，诚信至上”的原则，与多家企业建立了长期的合作关系。公司坐落在俗称“三三一”地区的中国航发南方光电科技公司有着历史悠久的文化传承和文化体系。

在党中央的指导下，光电人一直把习主席的期望牢记并在实际工作中践行，实现管理信息化就是光电在管理创新上的又一突破。

3、      管理分析

在实现研发管理信息化之前，光电和大多数企业一样面临研发管理困境：

协同之困

光电是一家以自主研发为主的军工单位，研发协同尤为重要，研发相关的有七个部门，再加上和生产协同，总共十个部门需要有效且高效的协同。

一直以来，虽然有标准化部门把关，但是标准化执行人为控制效率低，标准难以普及应用，主要管理方式是事后检查，增加标准化管理的难度和文档审批过程中的沟通成本，降低了协同效率。核心业务电子数据流散于各部门内部，既未进行全面整理，也未打通部门间的信息传递，项目资料归档的成套性、及时性不高。资料不齐、漏编现象时有发生，生产部门时常反映缺失某些必要的技术资料。

随着产品种类不断丰富，项目数量不断增加、员工规模的不断扩大，传统的人盯人、项目经理人工跟踪和协调项目难度大，项目协调工作量大，推诿扯皮多，效率低。人工追踪文档审批，数据纸质发放等工作方式的弊端日益凸显。项目绩效评价做不到数据说话。项目人员的工作内容、工作负荷、工作完成情况没有数据支撑，只能靠上级主管主观评价，准确度不能保证。

虽有流程，但由于理解的差异，不同员工的执行有不同的执行过程，做不到所有人统一执行，一个标准。流程的执行情况很难检查，出现问题后确认原因也比较困难。

缺少强制性约束或固化手段，流程无法传承。新员工可以统一学习流程，但在实际操作中无约束，依靠师傅口口相传，难免不走样；当出现了人员岗位调整的时候，后续接手的人员也由于同样的原因，对该岗位工作的理解差异越来越大，往往影响工作。

光电的管理层意识到，要想适应行业的发展，军民融合的趋势，就必须应用现代化的管理手段来改变陈旧的工作模式，就必须从原来的国营企业管理体制向现代企业管理体制转型，就必须学习借鉴国际一流企业先进的管理思想和管理模式。

为了让企业管理能跟上企业发展的步伐，光电开始在内部推行管理流程优化、数据管理标准化的建设。但转型过程并非一帆风顺。比如在推行最核心的基于国军标的项目管理系统时，因为之前没有项目管理的基础，没有流程化的概念，在项目流程梳理，流程业务一体化的建设中花费了较大的精力，在推行的过程中反复印证，最终将国军标项目流程形成管理标准固化下来。

企业产品开发过程中同时产生了大量电子图纸及文档，由于缺乏知识积累、共享和快速获取的工具，相关经验和知识只停留在个人的头脑中，很难共享给大家。开发各部门以及其他相关部门在进行产品研发、设计、质量检查等工作时，常常需要花费大量时间进行图纸的查找工作。而这种查询工作浪费了各部门相关技术人员大量的时间，而查询的结果也并不理想。所以在推行流程的同时，让各部门在同一平台上进行数据提交、审核、共享，才能把散落在各处的电子数据集中在一起，才能对数据进行有效的查询、统计与分析，在新产品研发和快速变形设计过程中才能避免同样的零件被重复设计，避免大量重复劳动，避免产生大量的类似物料；最终提升内部数据协同效率。

工艺管理之困

• 产品工艺作业指导书不完整，部分历史产品的工艺作业指导书缺失。

  
  

• 工艺作业指导书不能按时完成，编制时间滞后，需将工艺作业指导书的编制纳入到项目管理的范畴，规范工艺文档的编制与审核。

  
  

• 工艺、检验相关文档存储分散，不利于文档的查阅和利用，需系统提供企业级的文档管理库，便于存储和在权限许可范围内的编辑、查阅。

• 需规范检验文档命名，便于在信息化系统内的查询。

  
  

物料管理之困

光电的物料种类增加比较快上PLM之前只有6000多条物料，在PLM上线一年即又增加了6000多条，在使用PLM之前没有采用物料标准化管理，，物料分类不科学和物料关键属性没有做硬性规定，导致工程师在申请物料的时候没有操作基准，物料存放位置混乱，物料属性缺失，不同的工程师对同一属性的描述不一致，从而导致一物多码，一码多物，随意创建物料，各部门对物料属性的解读不一致等情况。由于没有信息化工具帮助设计了解后端采购、库存等信息，没有设立通用件规则，设计人员在用料的时候没有考虑到成本、采购周期、借用等因素，导致设计BOM出现采购困难、成本高、库存没有很好被利用等情况。造成积压库存长期不能被消耗，也占用了大量的资金。

企业已经应用了金蝶K/3 Wise ERP系统，研发团队在完成设计工作之后，还需要手工将产品的BOM数据录入到ERP系统中，工作效率十分低下，而且经常发生错误。

图文档管理之困

采用纸质文档管理，编制、审签、归档、晒蓝、修改和管理主要靠人力来推动，电子文档不管理。

• 图纸、文件的共享性、借鉴性、继承性差，时常出现重复设计、一个零件多个图号，无法真正实现知识管理。

• 图纸、文件的审签，需要编制人员跑签，花费大量时间，同时做不到体现各职责人员审签准确时间。签字人员往往把关“走过场”。

• 图纸、文件的发放、管理、更改的及时性差，漏改、过期或多个版本留在现场的现象时有发生，导致生产、在制品、已制品处理的混乱。

• 设计资料、过程产品的追溯性差。很难追溯研制全过程中图纸、资料的演变历程，为后续开发提供有效参考；由于过程资料被及时清理，过程产品的问题处理和追溯很困难。

• 电子文档管理无，版本管理无。软件管理无。

• 图纸资料的晒蓝工作量很大。

   

4、      研发管理进阶历程

2014年12月，光电正式启动金蝶PLM数据管理、审批流管理、项目管理、集成管理等几大板块，十五个模块。此次PLM实施的的主要目标有四个：一、规范物料及产品BOM管理；二、实现项目协同一体化；三、对接各个信息化系统，实现变更闭环管理；四、实现全公司知识库管理。

4.1规范物料及产品BOM管理

金蝶PLM基础框架搭建后，主要数据中最重要的一项就是物料和产品BOM，物料、bom的整理对整个信息化下游有着决定性意义，这些数据将影响所有系统业务流程的数据。

PLM项目启动后，金蝶与光电组建专门团队，对所有的物料进行了清理，并进行了规范梳理，将物料按照属性进行分类，并对物料进行通用化划分，以鼓励多用标准件、通用件，减少专用件的发明。

（物料库，物料通用化分类）

为每个物料分类确定关键属性组合成规格，以保障后续在物料使用过程中，物料描述是清晰无异议的，并通过关键属性比对在PLM控制重复物料的录入，从而达到控制一物多码，的问题，对每个关键属性的范围进行限定或者对属性值进行清单化设置从而保障任何人都不能随意创建物料，从而达到加强通用件应用，建设物料种类，减少重复设计，减少库存，采购成本的目的。

（物料分类及物料关键属性组合设定）

（物料申请时控制关键属性必填和可填值的范围）

4.2建立统一的项目管理平台

金蝶为光电规划了研发管理业务流程总图。

虽然光电一直按照国军标体系在管理整个项目过程，但由于未实现信息化，使得体系控制、团队协同和数据收集一直比较困难，需要花费大量的时间用于人工跟踪进度，核对数据的齐套性、及时性。此次上线项目管理，全面打通营销、研发、工艺、采购、仓存、生产管理等业务板块，所有人员在项目流程中协同，系统实时根据数据齐套性及数据审批规定检查数据是否完成，由数据完成限定任务是否能完成，系统实时根据项目任务间的关系及团队协作分工规划发放任务到业务责任人手中。让所有业务环节都在系统里面及时、真实协同进行，无需再事后收集数据，无需询问进度，无需人工分配任务，任何事情都有迹可循，所有的工作都透明化，所有的责任主体都在系统中明确，所有的进度都实时预警，所有的数据都及时、完整收集、审批和发放。

（基于国军标体系的项目流程在系统“落地”执行）

（在任务中规范任务的输出，保障数据的提交及时性，齐套性）

（数据模板嵌套关联流程模板保障数据的准确性，发放的及时性）

（所有的项目进度均可实时监控，及时发现项目延期等问题）

（项目过程中的数据和非项目的数据均按照既定规则自动归集）

4.3对接各个信息化系统，实现全面变更闭环管理

公司在实施PLM之前已经习惯将RTX作为及时通讯工具，采用了域用户管理，上线了金蝶ERP系统，应用了二维、三维、电子设计设计软件，因此此次PLM上线和上述系统都需要进行对接。

首先是在域用户环境下，实现PLM的登陆管理。

其次是对接RTX，让PLM的项目任务通知，流程审批通知，数据发放通知，项目、任务、流程预警消息都实时发布到RTX上。

然后是和设计软件对接，在设计软件上嵌入PLM菜单，实现设计软件和PLM无缝对接，并且由集成菜单上传的图纸可以在PLM中直接生成PDF文件签字，直接生成设计BOM，再由设计BOM在PLM转换成工艺BOM。

最后所有的物料、设计BOM、工艺BOM、替代件等信息均在PLM流程审批过程中自动同步到金蝶ERP系统。

一系列的数据关联奠定了系统在进行数据变更的时候能充分的进行影响分析，使得变更的时候不出现漏改，错改现象。

（图纸直接生成设计BOM），并自动产生图纸和BOM之间的关联关系）

（设计BOM转换工艺BOM，并自动产生图纸，设计BOM和工艺BOM之间的关系）

（实现变更闭环，自动深入PLM和ERP评估变更影响对象）

1.4实现全公司知识库管控

光电在实施PLM后在研发部推广成功后，直接推向了全公司所有用电脑的人员来应用这套系统，PLM的文档管理、表单管理、流程审批及报表平台等基础板块直接涵盖了OA的主体功能，企业暂不考虑上线OA。

金蝶PLM的表单管理可以自由定制表单模板，表单模板可以和工作流配合进行精细化动态权责管控，表单本身可以基于字段级进行静态权限管控，表单可实现全文搜索和报表统计分析。

（灵活自定义格式的表单管理）

（表单配合工作流程节点基于字段级的精细权责管控）

（权责分明的表单库）

5、      客户价值

系统用户情况：PLM系统总用户近150个， 现在每天同时在线用户接近饱和。所有设计资料均在系统中归档、发布。系统中的数据、管理员的操作均被严格规范，系统操作、数据的可信度非常高。员工对系统的认识、熟悉程度很高，主动寻求通过PLM系统来提高工作质量。

5.1文档管理

PLM系统上所管理的文档类别，涵盖了生产相关的所有设计类文件（硬件、软件、结构、模具）、测试及认证类文件、生产及检验文件、项目管理类文件，以及部分日常行政管理类文件（如红头文件等）。通过严格的文件类型、文件夹、文件命名、归档流程、文档格式等规范，确保归档资料使用的准确性、方便性。

5.2物料及BOM管理

新申请的物料都对应有准确的规格书，为后续生产、检验的规范提供基础。所有物料及BOM，均在PLM系统中提交、审核、归档并推送到K3ERP中。通过BOM及物料的冻结，保证了批量BOM更新的效率。系统中的BOM及物料，均经过严格审核，保证了资料的准确性、完整性。

5.3项目管理

所有的研发项目均在PLM上进行管理，并将输出关联到任务；部门任务也已经逐步通过PLM开展。完整的项目输入输出查询，并记录其对应的历史状态，确保项目技术状态的可追溯性。完备的员工工作完成情况数据、后续人力资源计划安排的数据，为绩效考核、项目人员分配提供科学依据。     

   ——已将PLM系统建设成为研发人员工作计划安排、工作完成绩效记录的平台

5.4流程建设

通过在PLM上的流程电子化，提高了流程执行效率、准确性、可追溯性。现在研发几乎所有生产资料相关工作都已经在PLM系统上流程化（包括所有打样资料）。通过将主要工作流程化、并在PLM系统上执行，极大的提高了日常工作的规范程度、工作质量。

5.5系统集成

ERP集成：已实现物料、BOM、代用料到K3的推送，及在PLM系统中K3库存数据的反查。

RTX集成：已实现账户同步、消息推送等功能的部署。

设计软件集成：已经实现Autocad、AD等自动转PDF签字，生成BOM，图纸和物料、  BOM自定关联。

5.6管理水平提升，研发管理提升：

借助于PLM系统，研发中心在文档管理、产品管理、项目管理、流程规范等多方面，管理水平有了质的提升。这样的提升，极大降低了个人影响，保证了整体工作安全性。日常工作数据化，为绩效考核、过程改进提供准确依据。

研发外部的价值：

研发成果的透明化、规范化，极大的降低了外部沟通难度，提高工作信任度。生产部门有了准确、及时、完整的输入，采购部不用关注资料准确性、资料发放、异常处理等工作，相关部门及岗位职责清晰、效率提高。