三、英特空调迈向智能制造的信息化实践之路
3.1连接，使生态“数字”化
当前互联网与物联网等技术在工业领域的不断深化应用，企业与企业的竞争更多的体现在对客户的响应速度上，而响应的速度不仅体现在企业如何运用洞察业务的能力快速获得解决关键问题的解决方案，而且体现在如何比竞争对手快速而有效的做出响应，这就需要信息及时而透明的快速传递，那么连接将是信息透明而快速传递的有效途径。
“现在的市场竞争已由企业间的竞争转变为产业链之间的竞争，有效地供应链管理要求企业内部和外部的整合。企业应当与上下游建立战略合作伙伴关系，共同建立更具有竞争力的供应链体系。”英特空调一位高层告诉我们说。在产业格局日益成熟，供应成本持续攀高的背景下做到与整车厂的连接、与供应商之间的连接成为企业在竞争中保持优势的关键所在。只有连接才能做到敏捷响应，只有连接才能做到高效协同。同时，供应链上下游的连接，能更好的促进信息的透明化，减少供应链上“牛鞭效应”所带来的不利影响。
3.1.1连接客户，快速而及时的响应客户需求
汽车行业的需求传递模式基本上都是EDI或者是协同平台进行需求发布，而这两种就是英特空调客户最典型的需求发布形式，如何有效而快捷的获得客户需求并对其进行及时响应，一直是英特空调所关注而苦恼的问题。
金蝶基于20余年对汽车产业链的管理研究经验，对英特空调“双向连接”体系做了相关规划建议和流程梳理，并在此基础上为其搭建一套性能卓越的EDI平台。该平台建立与其核心客户长安福特的EDI集成接口，将客户ERP系统中下达给英特空调的要货计划、配套需求计划通过全球EDI网和指定接口迅速传递至英特空调所应用的金蝶K/3 Cloud系统中，分别形成该系统中的销售订单和销售预测单。
（英特空调与下游客户协同的EDI接口）
英特空调计划人员直接利用K/3 Cloud中生成的销售预测和销售订单分别进行MRP运算，制订物料的采购计划和生产计划，做到对客户需求的及时反馈与快速响应。这种需求EDI的传递方式改变了传统的主机厂订单获取模式，简化了英特空调企业的销售订单与需求收集与整理工作，并提升了需求处理的时效性和准确性。同时，通过订单自动获取，直接驱动计划、物流、生产环节执行，整个过程英特空调与主机厂之间信息高度一致，而需求的快速传递也消弭了因需求不准确而导致的“牛鞭效应”的不利影响。
3.1.2连接供应商，物料供需信息透明化传递
英特空调通过EDI平台快速的响应客户需求，那么又是怎样处理与300余家供应商、每年近10万笔采购业务、超5亿的采购额的“大数据”呢？针对英特空调庞大的采购业务量以及需求维护的痛点，金蝶有针对性的帮助英特空调搭建了K/3 Cloud供应商协同平台，简化采购业务与信息的传递工作，有效提升了采购管理的效率和需求发布的时效性。
(英特空调供应商协同平台与业务处理)
通过供应商信息门户，300余家供应商可实时查询英特发布的企业公告、采购资讯、质量通报等信息。英特采购人员轻松将待办事项、在办流程、采购订单执行信息等相关信息一网打尽；供应商可通过供应商门户网站查询英特空调为其下达的采购计划，并可做在线确认订单与交货反馈；同时，供应商发货之后在系统发起送货通知单，传递给相关采购和仓库，指导其及时做采购报备及收货准备；另外，针对VMI物料，供应商还可以查询相应的物料库存，能够根据英特空调的需求，及时的补货，避免因补货不及时而造成的停线等带来的一系列问题的发生，并且，英特空调与供应商实现在线对账、在线确认付款信息。这一改多年来两个月一轮的“月劫”模式，供应款项结算、核算与业务一体化。
(企业信息协同模式)
(订单信息协同)
(交货协同)
(财务信息协同)
通过供应商协同平台，实现供应商送货、公司收货、入库、结算全过程管控，整体供应水平大大提升。面向主机厂产品的交货周期缩减了10%；企业整体计划准时完成率从88%提升到95%；材料用量挂账准确率由85%提升到98%；供应商对账周期由2天缩短到1小时。采购人员也从原来单纯采购向供应商管理转变，更多地做好服务、提升企业形象，树立良好的品牌价值，为英特空调后续的发展奠定基础。
3.1.3连接内部各企业组织，实现内部运营的高效协同
英特空调有重庆、北京、南京等几个生产基地，虽然都有系统进行管理，但系统之间相互没有关联，业务流程无法统一，导致三地之间很多共享的数据需要重复的数据录入与输出，企业内部业务协同性差，管理效率低。而金蝶K/3 Cloud多组织、平台化的特性，正好可以发挥极致，帮助英特空调统一业务流程、统一系统语言、统一会计政策、统一基础资料等，从而构建内部企业之间互联互通的渠道，实现采购、计划、生产、销售、财务、库存等各业务的高效协同。
(英特空调内部企业组织的系统连接)
（英特空调集团全局库存的体现模式）
3.1.4连接人、系统与设备，实现人机互动与协同
英特空调为实现企业的智能制造，对信息化和基础设施的投入还是比较重视的，特别是在内部实施了ERP、MES、APS和QIMS等相关系统以及在关键工序采用机器人来提升生产效率和质量，并且将系统及相关设备进行了连接，以达到数据采集和监控的目的。
（ERP、MES与APS集成模式）
3.2管理，因重构更具效率
互联网与信息技术的发展以及其他因素的影响，制造企业开始进行经营模式转型或业务创新来应对新环境下所面临的诸多问题，英特空调也不例外。
3.2.1集团集中管控、组织间业务协同，保障管控精益化
英特空调多工厂、多地域分布决定了企业原有的运营模式难以适应企业发展的需要，如无法做到业务集中、数据集中、流程集中，管理难度较大等，有必要改变过去的作业模式，采用集团管控、组织协同来提升运作效率。
多工厂集中管控。搭建面向集团的多工厂协同系统架构，一个帐套实现业务集中管控，财务集中核算与监管，满足南方英特多工厂、多地域集中管理要求。
（集团化架构示例）
集中计划、集中业务处理。通过集团化的集中计划，驱动英特空调集团业务高度集中。如采购计划集中下达，英特空调由此改变了传统的各工厂独立采购的模式，所有采购业务由总部采购部统一完成。集中采购模式让英特空调与下游供应商的议价筹码更足，仅此一项每年为公司节省采购成本预计在100万以上。
（英特空调集团计划与组织间交易协同模式）
组织间交易轻松处理。比如，北京工厂与重庆工厂之间发生了组织间的交易，只需要创建一张调拨单据，系统通过读取组织间的交易关系及内部结算价格，就自动汇总出组织间结算分析报告。这解决了组织间结算普遍存在的业务需要多次操作（销售业务、采购业务、财务记账业务分开操作），稽核口径不一致的难题，内部交易虚拟结算报告一键式生成，且数据准确无误。
（组织间结算分析报告）
全局库存管理。英特空调多工厂间共享数据中心，产品、物料、客户、供应商等代码都是共享的，同一个产品在不同工厂之间都可能会使用或存在库存，但是，该库存可能存在货主、存储地点不一的情况，如何更好的进行资源有效配置，是英特空调当前需要考虑的问题。而K/3 Cloud的集中计划方案和全局库存的理念能有效的处理这种情况，解决了客户当前多工厂布局的资源配置、降低集团库存及物料与产品呆滞的风险。
（英特空调全局库存界面）
3.2.2 VMI销售与采购流程，简化内外部运作管理
VMI（供应商管理库存，Vendor Management Inventory）的模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货，该模式自推出以来就在汽车行业得到了很好的应用与推广。
（VMI运作模式）
英特空调处在汽车产业链的中间位置，其下游客户长安汽车和长安福特等整车厂对英特空调采用VMI采购模式，物料在使用后才开始结算，英特空调运用K/3 Cloud提供的VMI销售流程来应对此情况，很好的解决了与客户的账务与财务的对接。
（VMI销售流程订单系统界面（寄售））
同时，英特空调在其日常运作过程中，也很好的运用了该理论，将其推广到上游供应商，并且结合供应商协同平台，将VMI采购运用到极致，能够让供应商自行根据供应商协同平台的所显示的订单信息、要货信息及VMI库存等进行及时的补货，从而实现上下游的供应链高效协同及减少供应链“牛鞭效应”所产生的风险。
（VMI采购流程订单系统界面）
3.2.3创新成本管理模式，促进成本管理精益化
对于大部分制造企业而言只能简单核算企业的存货成本，相关数据不能客观反映企业真正的成本结构，对企业做精益管理和成本循环改善不能提供数据支持，而这恰好是英特的核心需求点。故而英特采购建立实际成本核算与标准成本分析体系模式，保障精益成本管理实现落地。进行成本核算时，将各项成本要素按成本中心进行归集，并按产品BOM层层卷积运算，得出产品实际成本。所以英特不仅仅能够核算出产品级别、订单级别的成本，而且一改以往教科书式固定成本项的成本要素展现方式，产品成本构成可以按照预设的20多个要素进行展现。这大大增强了成本构成的可分析性。
（产品成本构成）
此外，标准成本分析体系的建立，打破了传统成本会计事后核算的局限性，从而转向强调事前计划、事中执行过程控制、事后对比析。依托标准成本分析体系，英特空调可在生产前计算产品标准成本，对于实际作业成本与标准成本之间的差异及差异产生原因进行展现与分析。
（产品差异分析）
金蝶的精益成本管理方案不仅仅是帮助英特算清成本，而且提供了一套降本增效的工具。由此，财务部门和成控部门能够迅速找到企业管理的症结所在，并采取成本控制措施，有的放矢做成本控制！进一步提升了英特空调管控成本的能力。
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