甲方没有项目经理的项目，注定要失败？

今年接受治理一个ERP项目，前面的顾问做了5个月，连蓝图没有确认，导致客户对分公司及其顾问均不满意而投诉到总部。是机构的顾问能力不行？是产品不行？是行业太偏门？还是别的什么... 于是我们介入。

一，该企业人才缺乏，确实选不出合格的项目经理，或不愿意当项目经理。连财务部负责人都已空缺半年，项目组的很多计划无法得到落实。甲方原有的项目经理深得老板的信任，但似乎不想上严谨的ERP，因故我们要求撤换，于是CHO勇敢担任，3个月后也因无法推进工作而自动退出项目组。关键人才缺乏，目前很多名营企业的难处。

二，ERP是一把手工程，老板自己当项目经理，行吗？ 小企业行，你能保证天天在公司事无巨细也不是不行。但这种规模的该企业已经不合适，而且老板一出差就1-2周。实施过程必然会让关键用户加班，但他们威胁老板说我要辞职，老板仁慈，因此补录数据花了几个月，别的企业可能几天就搞定的。

三，ERP实施主体是企业，ERP实施主导是乙方项目经理。完全靠乙方项目组推动上线，行么？  实践证明：难！ 首先，项目组要求无法得到落实，外来和尚没有权利要求我加班或损害我个人利益的事情；其次，离开乙方顾问时，系统如何正常运转或持续优化；再次，极大的增加了乙方顾问的工作量，顾问没有成就感而离职；最后，ERP不是交钥匙工程，而是知识转移工程。

从治理众多的危机项目来看，只要企业投入人力物力，乙方派专业顾问，绝大部分都能成功。但偏偏该企业不舍得花钱，企业自身的管理基础又弱，人员素质普遍较低。该企业的病根在什么地方？ 价格与价值对等是项目成功的基础，是人才聚集的基础，是商业的本质。