吉利周海龙：人力资源数字化要通过人才驱动支撑业务发展

在“金蝶2024全球创见者大会——人力资源数字化论坛”上，吉利控股集团人力数字化产品总监周海龙出席大会，并分享了吉利与金蝶携手共建人力资源数字化的实践经验，指出基于“金蝶云·星瀚人力云”实现了吉利的“三化”：管控一体化、流程一体化，平台一体化。以下为演讲实录（内容有删减），特别与您分享，希望对您有所启发！

非常感谢金蝶，这可能是吉利第一次在外面做人力资源数字化的分享。

我的分享有三个部分。第一，让大家了解吉利的产业布局情况；第二，分享一下吉利人力资源数字化的方法论及体系；第三，介绍一下吉利的人力资源数字化产品。

规划确定之后如何推进呢？有四个阶段：第一个阶段，现状分析和需求调研，我们不仅分析内部的人力资源在某一个领域的现状、痛点和难点，也会去收集其他部门对人力资源的要求和诉求以及高层领导的要求和期待；第二个阶段，做标杆企业的对标，我们进行多维度的对标，包含了数字化的规划，系统的建设成果，实际的应用情况以及亮点经验借鉴和对我们的启示启发；第三个阶段，就是架构规划设计，完全按照TOGAF的4A架构落地，包含了业务架构和流程优化设计，应用架构的设计，数据架构的设计和技术架构的设计；第四个阶段，产品上线之后我们会有对应的业务指标和数据看板进行落地。

从架构规划设计4A上，整个吉利参考TOGAF的4A体系，落地整个企业的人力资源数字化转型。包括BA（业务架构）、AA（应用架构）、DA（数据架构）、TA（技术架构）。

在BA里面，我们会和业务一起梳理当前的业务流程，找到业务流程里的痛点、难点、问题点，然后根据问题去梳理、改造，了解要改造的人力资源的业务流程是什么，2B流程是什么？由此确定业务战略的结构，确定当前痛点的业务流程。

在AA架构里面，我们根据业务梳理出来的流程、2B的流程，去确认与之相对应的产品在数字化上的流程是什么，形成对应应用的功能模块、功能和集成的API。数据里面会识别出对应的业务对象，数据对象、模型等，会形成吉利人力资源数字资产。

TA阶段我们会设计技术架构，技术架构的稳健性、可持续性、支撑关系以及必要的支撑硬件和软件的支撑能力会得到落地。吉利集团当前的数字化落地4A都是严格遵循往下落地。

这是吉利的人力资源R2流程的业务关系图。吉利是每年确定集团的战略目标，也就是业务目标。根据集团的商业计划书、业务战略确定人力资源组织要做什么调整，人才要做什么样的调整，价值驱动激励分配上要做什么样的调整，以及文化驱动向哪个方向进行支撑，通过组织驱动、人才驱动、价值驱动和文化驱动去完成业务战略的分解，支撑吉利业务发展。

在四个驱动下面，是由两个基石保证人力资源的体系运作，第一，人力资源的数字化基石，是把人力资源在业务上的规范、标准、体系沉淀在数字化的工具上落地，确保它制定下来的标准不走样不走形；第二，确保人力资源本身这个团队的发展和成长是正常的。我们在每一个驱动下面都有对应的数字化产品进行映射，金蝶在这里面支撑了吉利的组织、人事和薪酬方面的落地，每个板块都有对应的产品，就不一一讲了。

再者是吉利人力资源数字化进程。整个吉利人力数字化基本上经历了三个阶段：

第一个阶段，我们处在点状的系统建设阶段，人才发展有痛点，任职资格有痛点，对应有任职资格的系统。干部管理有痛点，就有干部管理的系统。点状的系统确认完了之后我们发现做一条业务可能要串联好几个点状系统，要把这些“烟囱型”系统做数据打通和关联。

第二个阶段，要形成线，打通点状产品，把业务的体系串联起来，形成业务链条。

第三个阶段，我们发现某一种角色在完成某一种场景化能力，要登录多个场景和系统才能实现。基于这样的场景我们又去做场景化能力的建设，根据角色形成场景化的角色工作台，例如HRBP的工作台、员工工作台、经理工作台。我们当前处在二和三之间，部分的工作台已经在建设当中了。

基于以上的方法论、体系还有人力资源运作成果，整个吉利人力产品（线）和吉利人力业务（线）携手共创，推演出整个人工智能的相关数字化产品能力，去不断完善吉利集团的人力资源智能化转型。

管控一体化：对于不同的集团板块实现了政策流程分层、分类运维管理，统一定义的组织类型和层级，组织架构从多棵树汇聚到吉利当前的一棵树。职级全局进行拉通，实现了车同轨书同文，支撑了吉利未来的人才发展。

流程一体化：通过梳理吉利的人力八大业务板块的薪酬业务、场景和对应的流程，实现了吉利集团14万员工精准发薪。

平台一体化：和金蝶直接关联的吉利内部系统有36个，间接关联的吉利内部系统有1600多个，我们通过一个平台全面支撑了吉利全域人力数据相关的获取。

第二款产品，X-Team，是解决虚拟组织痛点难点的产品。我们建立了一个线上化的X-Team系统。X-Team包括五大能力：组织有目标、过程可量化、结果有担当、能力被看见以及BUFF加持。

组织有目标里，创建组织的时候我们定义好这个虚拟组织是一个公司级组织、端级组织还是中心级组织。组织目标、作战书、排兵布阵情况全部都会明确。团队建立起来之后，团队的过程进行线上化跟踪，对应的任务，会议还有总结复盘全面线上化。

团队取得成果之后怎么进行评价？虚拟团队长对团队人员的绩效评价，团队人员关键事件加减分和绩效系统、数据系统打通，全面线上化。当取得成果之后怎么办？要给参与虚拟团队的成员给予积分激励和荣誉激励，该升职的升职，该加薪的加薪，去打通这套流程和体系。

虚拟团队管理也有很多痛点，我们也是做了一些加持的能力：第一，可以在线上申请集中办公，可以把虚拟团队全部调到一起；第二，可以把跨团队的考勤情况进行同步；第三，立项和预算，每个人在虚拟团队投入的精力比例都会实行线上化支撑。

第三，吉利的任职资格产品，我们把它分解成六大部分：标准设定、员工申报、申报查看、线上组织评价、结果审核、结果兑现。我们有额外的自动晋升的能力，吉利有很庞大的群体销售，销售有明确的考核指标和任职资格，满意度怎么样，销量怎么样，当一个销售人员指标和数据达到一定的情况，会直接触发自动晋升的相关机制。

活力系统我就不展开分享了。共享服务系统建设方面，吉利的整个共享里面分为前台、中台和后台，由“吉伴伴”完成员工的福利领取、自助证明开具、档案信息查询、政府人才认定等一些能力的落地。同时，我们今年也把这个产品升级了，加入了一些相关的AI能力。

我们最终要回归到工作台的理念，打造了吉利内部HRBP工作台。HRBP基本包括三类工作，第一类日常类工作，日常做一些入职审批、绩效审批、请假审批琐碎、临时、易忘易漏、分散处理的工作；第二类是周期性的工作，包括周期性的人才盘点、周期性的合同换签、周期性的组织诊断等等，第三类就是HRBP要对自己服务的业务非常清晰可了解，做业务团队长的助手，要高度贴合业务，协同业务、预警业务。基于这三类痛点，HRBP工作台是把HRBP日常所看到的相关数据全部集中到平台里，让HRBP真的能为团队长献计献策，实现HRBP一站式服务平台，支撑数字化转型的最后一公里的实现。

最终所有系统的数据都会进入到吉利人力数据平台，吉利人力数据平台让组织的经营目标可视，让经营过程可跟踪，让经营结果可以量化，形成吉利人力数字经营大脑，协助人力资源团队完成控总量、调结构、增人效、促活力和建梯队的业务目标，保障了人力资源体系健康运行。

未来，吉利会重点发力AI领域，在共享RPA流程上上线了相关的一些场景，在2025年我们会重点发力，在绩效成长激励几个板块，让员工去智享人事服务。

以上就是我的分享，谢谢大家。

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