浅析制造企业财务机构职能的发挥与转变

摘要：企业中的财务机构如何充分发挥其部门职能，是困扰许多企业管理人员的一个实务性问题。本文基于企业价值链理论和生命周期理论，分析了制造企业财务机构职能发挥与转变问题，指出财务机构需要通过财务业务一体化流程再造，实现与业务部门的“融合”，为企业创造价值；同时，企业应该根据所处生命周期的阶段，适时调整财务机构的设置。

关键词：企业财务机构、价值创造、职能转变

财务机构，作为企业组织运营必设的机构之一，担负着会计核算、直接或间接参与经济决策等职责。然而在实践中，财务机构职能发挥却往往不尽如人意：要么发挥不能，因“意图直接干预”其他部门的业务活动而备受诟病；要么发挥不够，处于孤立、封闭、事后、被动的境地。

制造企业的财务机构应有怎样的职能定位，如何保证其职能充分发挥，又是否需依企业形式作出转变，是本文意图解决的问题。

 一、财务机构职能定位

在实践中，我国企业财务机构的设置一般存在“一元制”结构和“二元制”结构两种形式。前者将财务管理、会计结算部门合二为一，以会计核算为职责重点设置岗位分工，如设立资金、往来、费用、成本、税务等岗位；而后者将财务管理部、会计核算部分开设立，分别以各自职责为重点设置岗位分工。很明显，在“二元制”财务机构下，财务分工细化，专业职能更强。但无论哪一种结构，财务机构的职能都涵盖会计（核算）与财务管理两个方面。

关于会计职能，理论界经过了长时间的讨论，出现了反映、监督、控制或管理的一职能说，也出现了反映与监督或（控制）的二职能说，甚至于全职能说（刘峰、葛家澍，2012）。目前关于会计职能比较易于接受的观点是，会计是一个信息处理系统，通过对经济信息的采集、变化、输出和反馈，实现对企业经济活动反映和监督的职能。

关于财务管理职能，理论界同样讨论产生了各种观点：（1）一职能说：财务资源配置；（2）二职能说：资源分配、财务监督；（3）三职能说：组织、调节、监督；（4）四职能说：计划、组织、领导、控制；（5）五职能说：计划、组织、指挥、协调、控制；（6）六职能说：筹资资金、垫支资金、增加价值、实现价值、分配价值、财务监督。笔者认为，以上关于财务管理职能的各种观点是基于不同的分析角度产生的，不同的表述，学理意义大于实践意义；财务管理职能不应限于财务预测、财务决策、财务计划、财务组织、财务协调和财务监控等。

学理界持续讨论的会计职能与财务管理职能呈现不断拓展的趋势，反映出了实务领域企业组织伴随经济形式变化发展对财务机构职能要求的不断拓展；这也从侧面说明，一个企业的财务机构职能定位不能是一成不变的。

二、 财务机构职能发挥：财务业务一体化流程再造

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业进料后勤、生产、发货后勤、销售和售后服务；支持性活动涉及采购、研究与开发、人力资源管理和企业基础设施（包含财务、计划等）等。基本活动和支持性活动共同构成了企业的价值链，见下图。

根据价值链理论，企业的竞争优势来源于价值链上特定环节的优势。处于价值链中的各项活动，都应引起企业的足够重视。财务作为企业价值链创造过程中支持性活动的一项，不但直接影响生产、销售等五项基本活动，而且影响采购、研发等其他支持性活动。因此，财务机构职能的发挥，应当站在企业价值链管理的角度，一方面准确反映各项基本活动及支持性活动的财务信息情况，另一方面要参与到各项基本活动及支持性活动有关财务资源的管理、决策过程中。财务机构参与各项价值链环节的管理、决策过程，实现财务活动和业务活动的融合，即需要进行财务业务一体化流程再造。

传统的财务流程，注重财务机构内部从上至下的信息传递，关注于进入财务系统范围内的信息处理，主要为满足于外部合规性要求，一般缺乏与各业务部门间的横向沟通；最终造成的结果是，财务活动孤立于业务活动之外，被动的影响业务活动。财务业务一体化流程再造，即需要打破原有财务工作流程，强化财务在业务流程中的参与度，并尽量将财务活动固化在业务活动流程之中，建立起财务与业务部门的伙伴关系。财务业务一体化流程再造，关键在于将财务机构职能的发挥由事后反映转变为事前、事中的参与。比如对外提供一项技术服务业务，在业务洽谈阶段，财务人员即应对业务性质、报酬条款、收入确认条款、涉税问题等给出明确意见，辅助业务人员完成合同的订立与执行工作。

当然，财务业务一体化流程再造也会带来财务机构相关人员角色的变化，应当将其角色重新定位为业务部门合作伙伴，并明确其为一线业务单元提供培训、咨询、决策支持等的岗位职责。

三、财务机构职能转变：组织再设计

根据企业生命周期理论，企业大致会经过初创、成长、成熟，再到衰退的发展阶段。不同的生命周期期间，企业表现出不同的特性，也会对财务机构的职能产生不同的需求。企业应根据生命周期所处阶段，调整财务机构的职能侧重点，适时对其具体职能作出转变，以满足企业可持续发展的需要。

财务机构职能的转变，即需要对财务机构的组织设置、岗位设置进行调整，也即组织再设计。

（一）初创期

处于初创期的企业业务单一，销售规模较小，成本较高，且现金流量状况不佳，往往有大额的筹资需求；此时的经营管理较为粗放，组织结构简单，高层管理者的素质能力直接影响着企业的生存。处于此阶段的企业对财务机构的功能需求，往往以会计核算职能为主，比较适于采用“一元制”结构设置财务机构，也即仅设立财务部（处），统一发挥会计核算和部分财务管理的职能。

（二）成长期

处于成长期的企业，业务规模增长迅速，成本降低，现金流量状况不断改善，各种投融资活动也仍以生产经营性为主。随着企业的发展、组织的不断壮大，经济决策事务的不断增加，高层管理者开始着手完善组织管理，通过适当的授权分权，提高运营、管控能力。

此阶段，企业对财务机构职能的需求不再满足于会计核算职能，开始重视财务管理职能的发挥，通过预测、决策、计划、组织、协调及监控等，实现对专业性经济管理活动的直接参与。在企业成长期，财务机构设置应着手由“一元制”结构调整为“二元制”结构，即分开设立会计结算部和财务管理部。处于成长期的企业，规模和资源扩张迅速，如仍坚持“一元制”财务结构，易于出现机构冗余、分工不明以致效率低下的后果。相反，“二元制”结构的机构设置，能够明确部门职责归属，通过专业化的分工提升财务活动的效率和效果，适应企业发展财务管控要求。

（三）成熟期

处于成熟期的企业，业务规模、成本水平相对稳定，盈利能力达到最高水平；企业运营开始向多元化方向发展，意图维持持续的财务获利能力

处于成熟期的企业，原有业务已不能实现跨越式发展，运营关注的重点在于利用现有丰裕资源开拓新的业务渠道，因此，该阶段企业在注重提升内部运营管理水平的同时，通过投资、并购等手段积极对外扩张。企业对财务机构职能的需求也就更侧重于财务管理职能，寻求更专业的财务决策支持。与成长期不同的是，该阶段的企业运营水平更高，专业化分工更细，其适于采用“二元制”甚至“多元制”结构设置财务机构。比如，设置会计核算部、计划财务部、投资管理部、资产管理部等。

（四）衰退期

处于衰退期的企业，业务规模开始缩减，运营成本上升，盈利能力下降，且现金流量状况开始恶化；企业由此进入发展的“战略”调整期：只有通过改变经营战略，重新获取价值增长点，才能摆脱“寿终正寝”的宿命。

此阶段的企业，运营的重点在于尽快转型，因此财务管理职能的发挥必不可少。与成熟期财务机构设置类似，除因有关业务调整确需裁撤相关部门外，可采用“二元制”甚至“多元制”结构。

四、财务机构职能发展的未来展望

长期以来，我国企业财务机构职能一直处于“弱势”的地位，孤立于业务之外、被动反映企业的运营状况，这与我国经济发展水平较低及其市场环境不成熟是分不开。但伴随着我国经济发展水平不断提高，市场的不断完善，特别是资本市场的不断成熟，加之信息化程度和专业化分工水平的提高，我国企业财务机构职能在不断拓展。

（一）财务管理职能的强化

在不远的将来，财务机构的主要职能将向财务管理职能转变，而传统的会计核算职能将因会计信息系统软件的发展应用而逐渐弱化。

（二）财务共享服务变革的兴起

对于大型企业集团而言，财务共享服务（FSS,Finance shared service）变革将大范围出现。财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织——财务共享服务中心（FSSC）以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值（张瑞君、陈虎、张永冀，2010）。很明显，财务共享服务是社会专业化分工、企业集团化发展的产物。宝钢、海尔、华为、中兴等集团公司的成功探索应用，已反映出财务共享服务变革的兴起趋势。

五、结束语

完善财务机构职能的发挥，既是企业价值创造的需要，也是财务机构未来变革发展的必然要求。当然，完善财务机构职能的发挥，不是一朝一夕，也不是一蹴而就的。对于制造企业，要想充分发挥财务机构的职能，必须要与业务部门紧密联系，进行财务业务一体化的流程梳理；同时，也要根据企业发展阶段以及对财务职能的确切需求，合理设置财务机构和财务岗位，以此达到企业财务资源优化配置的目的。