总部老师：刘德勇（金蝶中国资金产品部/交易管理应用部/产品设计）
课程链接：资金管理基础
课程时间：20220325 18:30-20:00
课程简介：资金管理需求分析/基础理论/主要业务和流程（包括账户管理、资金计划、资金调度）
1.资金管理需求分析
1.1资金管理遇到的问题
为什么要做资金管理？
从企业发展的历程看：企业逐步壮大→信息化管控要求
资金信息不对等：账户众多，管理不便、整体资金状况难以实时掌握，资金的流向、流量难以掌握
缺乏有效的风险控制手段：集团旗下的分子公司坐大、盲目投资扩张（控制资金锁住咽喉）
资源调配不合理：企业大量资金闲置，使用效率低下，资源配置缺乏合理性，内部往来造成头寸堆积
财务费用居高不下：存贷双高，缺乏有效的调配手段，内部往来产生高额手续费，支出缺少有效的资金调剂体系，造成高额贴息支出
银企关系不对等：成员单位融资能力不足，限制了企业的大规模发展，集团资金资源的整体优势没有充分发挥（集团性企业-银企战略合作）
1.2资金管理问题分析
预算制度形同虚设，管理有章无序，无计划控制，执行考核无力
资金分散，资金使用效率低，多头开户、业务操作效率低（账户管理）
贷款、存款、财务费用三高现象严重（资金融通）
管理方式和手段落后，集团无法对成员企业进行有效的管控
1.3从集团战略派生的资金管理需求
资金的有序管控：资金集中管理→集中结算→内部融通→风险控制→资产购置→国际收支→金融市场→市场开拓→资本运作
集团利益最大化
2.资金管理基础理论
2.0体系建设
从下往上（三维）
战略目标：建设目标（客户存在什么问题，解决客户什么问题，系统建设服务于未来集团的发展）
模式选择：管理的松紧（太紧影响成员单位发展，太松管控风险）
职能定位和岗位设置
制度体系建设：管理到绩效全体推动
流程设计：流程最优化、降低风险、提高效率，跟着制度体系设计
系统建设
2.1管理目标
财务管理是企业管理的核心，资金管理是财务管理的核心。
【控制风险】资金的管理风险：e.g.钱安不安全、流程审批是否存在舞弊性风险、是否及时对账、是否存在流动性风险、外汇风险、信用风险、操作风险等
【降低成本】内部融通降低融资成本
【提高周转率】
2.1.1资金风险
流动性风险（资金足不足）：经营性活动、投资性活动、筹资性活动（一把手工程）
市场风险：利率价格（贷款成本和存款）、汇率价格、大宗商品价格
信用风险：客户（涉及到赊销多少）、供应商（预付款金额付多少、付给谁）、交易对手（投资的交易对手）
操作性风险：制度和流程风险（流程管控的闭环、避免舞弊风险、重复支付风险）、信息技术风险、业务连续性风险、新业务风险
2.1.2资金成本
融资费用：利息支出、顾问咨询费、法律费用、审计费、手续费、其他费用
减少外部融资
融资的期限和金额配置好-涉及到流动性控制
投资费用：交易佣金、交易手续费、其他费用
理财赎回T+1手续费、佣金收费要求（投资综合收益）
结算费用：交易手续费、账户管理费、信息通道费、加密证书费用、其他费用
占比非常低，增加同行划转、减少跨行划转
增加银企合作，减少相关手续费
管理费用：工资、办公费、差旅费、审计费、其他费用
比如工资如何节省（集中结算）
一开始一个公司配置一个出纳，底下300多个公司300多个出纳，做了集中结算和共享，由300个人到16个人（减少出纳人员和工资支出）
2.1.3资金周转率、资金使用效率（提高资金周转率）
e.g.应收账款该收的收回来、存货在安全基础上能降低库存就降低库存
2.2管理定位
→资金的集权和分权
资金投资者：10%
战略设计与控制：50-60%
运营者：100%
2.3管理模式
管理对象和管理范围：分门别类
到底是集权还是分权？
监控模式：看资金怎么用（主要是看）
现金集合库：资金池业务（上划下拨）
预算驱动拨款：预算驱动下拨
总量式下拨：一次性下拨（集团主动式下拨）
定量式下拨：成员单位申请后下拨，拨到预算没了为止（成员单位主动申请）
分收分支：监控模式
统收分支：分权（分支）+集权（统收，收入户统一集团管理或者成员单位收入户零余额归集）结合
统收：把收入户管控起来，或者收入户账户在成员单位账户但余额归集上来（收入户的支出权限都不在成员单位）
本地开户（本地的钱同行归集）“实际现金池”
总部对应城市开设异地收入户（总部统一管，收入必须进这个户，集团可以不归集；再跟银行谈资金收益）“名义现金池”
分支：总部把钱打到分子公司账户上
统收统支：集权模式（联动支付、代理支付、拨款统一支付）
对企业要求很高
有些行业的业务支出要在当地支出
所有场景都不是理想化的，需要考虑客户实际场景去设计方案
从对钱/票的权力来看是怎样的
2.4管理职能和岗位
上市公司数据分离：独立账套、独立权限等（三独立五分开）
职能岗位要和业务结合起来
2.5管理价值
中心能力和专业性＞企业出纳
比较理想的情况，实际还要考虑企业资金流动性
2.6资金管理制度体系建设
信息化建设过程，现有制度、再有考核、监督、再推着去使用系统里面去使用系统
信息化建设不是做好就行、还要用好（制度建设、绩效考核、相应监督考核体系）
系统建设+制度建设：管理整个系统的融合
e.g.给客户上融资系统：管理要求，如果融资合同三天内没录入系统，罚款2000元
系统建设过程中，流程设计要形成一个杠杆。必须考虑到系统不操作的话业务做不下去
杠杆：一切办理业务手续必须关联系统
系统设计的时候，如何设置节点的控制形成闭环、按流程去做，避免出现系统不用或用不起来的情况
合同得盖章，合同的盖章流程到办理流程【意味着合同不录入系统不能盖章】
2.7资金管理发展路径
多个阶段：刚开始阶段结算效率、统一管理
内部资金融通，降低财务费用
五性均衡：流动性、透明性、盈利性、平衡性、安全性
3.资金管理业务和流程（总览）
具体展开需要查看第二堂课
3.1概览
15个节点对应15个星瀚资金的功能块
★资金计划：降低流动性风险、提交资金使用效率
待优化（目前是手头填报方式传统人为编制）：通过系统的模型去解决精细化、准确化管理；大数据建模：智能资金计划的项目的推动
★资金调度：有计划就需要针对计划进行调度（总量下拨还是定量下拨，先下拨再支付，实现内部账户余额扣减）
★资金结算：结算过程中付款拆分和合并→多合一/一分多的场景（付款排程）
★收付款管理：现金/票据（支票/本票/汇票（即期），汇票（远期））
……
3.2账户管理
*账户的变更流程尚未加到标准产品中
内部账户（内部银行虚拟户）：
不是真实的资金余额
资金中心开的，便于记录
通过内部账户去虚拟一个企业虚拟户
真实银行账户要不要和内部账户需不需要建立关系？（建立映射）
内部账户每个企业只用建一个（内部银行存款账户，内部账户不用分银行）
内部账户:银行账户为1对多
*账户开户流程和销户流程启用前，先把账户批量导入系统，再去开启这个流程（实施过程的基本操作要求）
开户申请：根据行名行号匹配生成金融机构
3.3资金预算
资金预算可以理解成财务预算中的现金流量预算表预算的目标可以变，年度预算调整，预算是一个目标
最难的不是编制、而是控制和最终的执行分析
付款申请单-有些像库存预留
付款申请单去做事前控制，感觉有些像是库存管理里面的库存预留， 先预留，等实际出库的时候再扣减库存。这一块后续课程方便可以细讲吗？感觉这一块应该挺有意思的
目前接触的其他公司的客户，比如说用星空的，有些客户是拿付款申请单做付款申请的审批流程（单上配流程的方式）
4.课后答疑
Q01：集团资金集中后，下属公司还需要设置出纳岗位吗？是否还有哪些必须要在当地人员处理的业务，比如账户的开户销户等？
Q02：企业目前还允许收支一条线的模式吗？如果允许，收支一条线有哪些场景？
容易出现做资的情况
Q03：内部银行和资金池有什么关系呢？内部银行还有必须
内部银行（内部存款、贷款等）和现金池不是一个概念
Q04：资金池=现金池
Q05：财务公司=可以理解成就是一家银行
资金管理基础理论20220325.pptx(4.27MB)
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