导 读
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，他以顾客需求为拉动目标，以消除浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获得最佳运作效益和提高对市场的反应速度。精益生产，不仅局限在生产制造过程，还可应用在企业的产品开发、配套协作、营销网络和经营管理等其他方面，为企业降低成本，提升效益贡献最大的力量。
精益生产不单在传统工业化时代具备效用，就算在今天智能制造、数字化转型的互联网时代，仍在发挥它不可替代的作用。
精益生产很重要，那么精益生产是怎么产生的？产生是为了解决什么问题？又是怎么发展和完善的？中间是怎么一步步发展到如今成为全世界通用和最佳的一种生产方式？
今天我们通过探究精益生产的形成和发展，希望给我们推动精益生产带来启发和借鉴。
一、精益生产的起源
精益生产，英文名称Lean Production，简称LP。最早的定义是在1985年，由美国麻省理工学院国际汽车计划组织(IMVP) 发起的，由詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯等17名专家、学者组成的研究团队，历经5年时间，耗费500万美元，对90多家汽车厂进行对比分析，最后针对丰田生产方式(TPS)的研究和总结，提出了“精益生产”的概念。并在1992年出版的名著《The Machine That Changed The World》（直译《改变世界的机器》）正式提出此名词。
在4年之后的1996年，出版了另一本名著《精益思想》，进一步从理论的高度归纳和总结了丰田生产方式的管理思维，并将精益生产方式由制造业扩大到其他行业。
精益生产方法外延到企业活动的各个方面，促使管理人员重新思考企业流程，不仅局限在局部最优，更高层次地思考整体最优，并从企业价值流出发，消除浪费，创造最大价值。
至此，精益生产正式走进大众视野，并逐步给大众认识、接受和推广。
精益生产是西方专家在丰田生产方式的基础上整理、归纳和总结出来的，主体仍是丰田生产方式。那丰田生产方式又是怎么形成和发展的呢？
丰田生产方式：
丰田生产方式
要说丰田生产方式，不得不先提大规模流水线生产方式。
20世纪初，美国福特汽车公司为了降低汽车的制造成本，创立了第一条汽车生产流水线，也是最为人熟知的工业化流水线。
当时福特汽车的大规模流水线生产方式以标准化、大批量生产来降低生产成本，很好地适应了当时美国蓬勃发展的汽车需求，尤其使他们的单一车型“T”型车由富豪们的奢侈品变成了大众化的交通工具，走进了千家万户，由此汽车工业也迅速成为美国的一大支柱产业。并促进了上下游钢铁、玻璃、橡胶、机电等一大批产业的发展。
二战之后，日本为了发展本国经济，尤其想在日本国内建立自己的汽车制造业。为了提高自身汽车制造水平，1950年日本的工程师丰田英二到美国福特汽车位于底特律的、这座当时世界上最大最高效的鲁奇工厂进行3个月的参观学习。
在这3个月的时间里，丰田英二从供应链、物流、生产、管理、运营、质量、成本管控等方方面面都进行仔细的记录和学习。希望从福特汽车身上学习借鉴先进的汽车制造技术来提高丰田汽车的整体能力和水平。
回国后，丰田英二和大野耐一研究讨论，发现福特汽车的大批量流水线生产方式不太适合当时的日本。因为一，当时战后日本国内汽车市场狭小，整体需求量较少，且需求品种多样；二是因为日本战后经济薄弱，没有那么多的资金购买西方的技术和设备；三是因为战后日本劳动力缺乏，尤其是男性劳动力。鉴于以上的最主要的三点原因，丰田无法直接使用福特汽车的大批量流水线生产模式。
那怎样才能在满足客户多品种小批量的需求下，又能在更快的时间内用更低成本地生产出客户需求的汽车呢，于是，丰田英二和大野耐一在丰田内部开始了适合日本国情的生产方式变革。
丰田英二和大野耐一通过对比研究发现，小批量生产比大批量生产成本更低，为什么呢？因为一，当时福特的大规模流水线生产需要投入大量的人力、设备、材料和大量的库存才能满足流水线的生产，这里面占用了大量的资金，而小批量生产则具备先天性优势；原因二，大批量生产时，如果出现问题，往往不能及时发现，等发现的时候同样的问题已经成批出现，导致维修成本高，整体质量控制偏差。而小批量生产方式因为生产模式和检验过程决定、若出现品质问题能很快就发现，不良品的产生自然大大减少。
在这情况下，大野耐一改进原有生产方式，将产品库存时间控制在两个小时以内，这就是JIT和零库存的雏形。在JIT后续的发展过程中，丰田不单在内部各个部门、各个工段、各个流程之间推行JIT的方式，并要求其上下游合作伙伴也需要采用同样的方式，由此形成了更大的规模效应。
为了提高整体的生产效率和质量，并在问题出现时能及时发现，丰田按照员工不同的工作技能和熟练程度进行分组安排，依据技能掌握程度和熟练度进行分组和岗位分配，并要求员工对自我生产的产品品质和效率负责。当生产出现问题时，小组长有权利自我判断是否需要停工整顿，并鼓励员工提出改善建议和赋予实施的权利。另外，针对出现的问题，组织员工进行定期讨论和总结，制定标准的改善措施进行其他部门的推广。同时，大力鼓励员工进行合理化改善建议，鼓励人人参与，并给与相应的奖励，并对表现出色的员工进行晋升。以上都是成组技术、质量控制和合理化改善在丰田的早期形式。
同时，为了进一步降低库存，丰田在生产订单的安排上发现，采用“推动式”的生产方式，往往无法很好的匹配到客户需求，要么不能及时满足客户的订单需求，要么远远超出需求量，造成库存的积压。在此情况下，丰田的精英们发明了一种“拉动式”的生产方式，就是依据客户的需求反推工厂订单的生产安排，从后往前逐步制定各个部门和流程之间的生产需求量，各工段严格按照需求生产。
在需求传递的过程中，丰田采用“看板”的机制。就是本工序需求什么零件、多少数量、需求什么时间等相关信息写在一个“看板”或“纸板”上给上一工序进行传递，层层传递。
另外为了提高现场的管理水平，大野耐一还在工厂里面实施目视管理法，对设备、材料、在制品、工具、场地等尽可能进行透明化管理，做到分门别类，清爽化呈现。
另外，在提升空间利用效率、生产效率方面，采用了流程分析法、U型设备布置法、快速换模、自働化等一系列的方式方法，并在发展过程中逐步完善和提升，最终建立起一套适合日本的多品种、小批量、低消耗和高收益的丰田生产方式。
二、精益生产的发展和推广
1973年是转折性的一年，当年秋天发生了石油危机，全球经济受到极大影响，日本国内经济由增变负。但在整体大环境如此不好的情况下，唯独丰田汽车不仅获得高于其他公司的利润，而且还每年不断增长，拉大了和其他公司的距离，并在80年代逐渐追上老大哥福特汽车。
于是丰田生产方式开始受到其他行业重视，在日本开始普及和推广，并得到学术界的认可和研究，于是有了开头所讲的1985年西方专家团队到丰田汽车的调查研究，从而提出了精益生产的概念，并且在世界范围内进行推广和普及。
在后续阶段，企业界和学术界持续对精益生产进行了学习和研究，并对原丰田生产方式进行大量的补充和完善，增加了很多的工业工程技术、信息化技术等，让精益生产更具适应性。
社会各行各业针对自身情况，在原丰田生产方式的基础上提出企业自身的管理体系。如美国联合技术公司(UTC)的ACE管理(获取竞争性优势---Achieving Competitive Excellence)，波音公司的BPS(Boeing Production System)，通用汽车的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等，都是企业结合自身情况和精益生产与精益思想的进一步深化和推演出来的。
企业自身管理体系的提出除了更适合企业自身应用之外，加速了精益生产的发展、完善和推广，逐步使精益生产发展成为今天工业界最佳的生产方式。
三、如何推行精益生产
无数案例已经证明了推行精益生产能给企业提高效率、减少浪费、降低成本、提升效益。那企业如何推行呢？那精益体系怎么赋能数字化转型呢？
精益生产和精益思想是用于指导的方式方法，对于不同企业有不同的做法，可以借鉴但不能照搬，需要结合企业自身实际情况进行优化改良。
企业在现况调研和制定改善方向时，可运用价值流分析法，对企业整体流程进行分析，找出企业全流程中的前几大瓶颈，按严重程度逐个改善。
在推行拉动式生产时，可结合目前行业趋势和技术、自身订单需求和批量情况、生产流程、制造周期、工艺节拍、物流状况等方面进行生产订单批量和批次定义，并辅以合适的“看板”信息(不仅局限于传统看板，囊括信息化看板等现代技术手段)，制定自身的过程质量和进度控制。于效率、质量、成本相互兼顾取平衡点。
在推行全员改善、建立提案改善文化时，可结合企业自身组织架构、人员构成、员工技能、文化背景进行逐步推进，辅以一定的技能培训、员工培养、奖罚措施、晋升机制等方式方法，连同HR系统构建企业自身的改善文化。
在推行8S改善、现场目视化管理时，务必持续以恒、从细处着手，从上到下、全员参与，养成良好的习惯和文化素养，方能实现以点带面、量变到质变的蜕变。
四、数字化转型的“四破六化”
很多人认为，在当今技术日新月异的时代，传统的精益生产已经跟不上社会的发展速度，此想法有所欠缺。
当今信息化、数字化、智能化的发展，都离不开精益生产和精益思想底层支持，技术进步带来的是效率的提升而不是基层的颠覆。企业转型发展时，切勿好高骛远，都请遵循先合理化、标准化、精益化，再到自动化、数字化及未来的智能化。否则企业转型就像空中楼阁，外强中干，花了大价钱没有收到预见的效果。
目前业界流行精益数字化转型，强调的就是用精益思想和技术体系在底层对数字化转型进行赋能和优化，强化根基，提升数字化转型的效率和成功率。
发布于 智能制造（中型企业） 社群
