◆这是一个怎样的时代？
这是一个怎样的时代？去年爆发的疫情远未结束，却已深远地改变了我们的一切；中美之间还在进行战略对话，未来局势仍不明朗；近期网上爆出热炒的H&M事件……但同时，中国与俄罗斯外长可以在桂林游逛；我们大部分人的生活没有受到太大的影响；中国的非接触经济日益蓬勃发展，数据科技比如二维码，能够促使我们在各城市间自由畅行；所以的企业都在进行数字化转型——我们不禁思考，这个世界到底在发生着什么？面对这样一个时代，作为一个企业管理者，应该怎么办？
当我们站在企业数字化转型这个互联网的时代的时候，如何描述我们的时代呢？这是一个管理3.0的时代。一二十年前我们通过网页、社区等实现了链接，是链接1.0时代，随后出现了淘宝京东及美团抖音等线上交易，为交易2.0时代。去年，疫情让我们在物理世界上做出隔离，所有ToB的企业发现，我们要进入管理3.0时代。
在这个时代，如果企业的管理不能跟上数字化转型的需要，将陷入困境之中。而能够顺应管理3.0时代的相应要求，则能够在危机种实现超越和突破。
◆企业数字化转型的目的是什么？
管理3.0时代，企业最重要的目标是完成数字化转型。数字化转型的目的是什么？埃森哲去年出了一本书叫《面向未来》，提出大多数的企业过去更加看重商业模式上的进化和转型，但忽略了新技术带来的、实际上更加明显的价值。在这两个价值之间有一个缺口，叫做禁锢价值缺口。
我们如何利用新技术来为商业和管理提供服务呢？那就是，企业商业价值转型要跟上技术进步，从而利用先进技术来为企业创造更大的价值。禁锢价值的缺口越小，甚至两条线能够重合，那企业就能够获得最大化的价值。
在这个基础上，企业数字化转型最终目的其实就是“重构数字战斗力”。重构数字战斗力不是简单的战术升级，不是信息化战斗力。因为本次与过去最大的不同在于，我们把数据作为最核心的战略点，围绕数据对企业进行运营、产品与服务、战略和商业模式、及企业文化的全面升级和转型，而不仅仅是对过去信息化进行升级。
金蝶在这当中能够做什么呢？我们能够帮助企业重构数字战斗力。在每一个价值链和业务场景当中收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，都会为企业带来额外的力量和竞争优势，这些额外的力量和竞争优势就是企业的战斗力。同时，通过数据链接强化个人单元竞争力，全面提升企业整体战斗力，可以为企业带来新的增长
◆企业如何进行数字化转型
金蝶在行业深耕多年，建立了充满实战价值的企业数字化转型的金字塔模型。它包括如下四个方面：
第一方面，运营转型。
第二方面，产品服务转型。
第三方面，战略与模式转型。
第四方面，文化转型。
1. 运营转型
运营转型的核心是从ERP到EBC的转变。ERP是以资源计划为核心，将销售订单、生产订单、采购订单重新计划管理，来实现企业资源和要素的配置平衡。
如果说ERP是以自我为中心的话，EBC作为企业的全面的业务能力，则是全面开放的、面向客户的、以客户为中心的，这是EBC与ERP最本质的区别。EBC的五大能力：链接客户、链接员工、链接伙伴、链接设备万物以及以数据驱动，能够帮助企业在运营转型上重构数字战斗力。
运营转型重构数字战斗力跟过去有什么不同？过去以ERP为核心，而今天是以EBC为核心，以增强企业业务能力为核心。过去是从业务上驱动，但今天更重要的是要看到数据价值，用数据反推管理和业务来增强我们的能力。过去我们讲禁锢价值，但今天要利用先进的技术助力商业模式转型，最终实现技术进步和商业转型之间的价值重叠，这是运营转型的核心。
华为任正非先生有一段著名的语录，他说：“流程是为作战服务，是为多产粮食服务，我们要多打粮食，增强土地肥力。”这就是说运营基础管理要转型。金蝶云与华海通信（华为海洋）合作，基于全链路、全场景链接员工、链接客户、链接伙伴、供应商，在68天之内替换掉它在原有的180多个系统，是运营转型一个非常典型的案例。
2. 产品和服务转型
产品和服务转型最终的目标是以客户成功为目标。过去，我们以产品为中心，更多地专注产品功能，但未来要转化成服务，我们要考虑客户的场景需求，从场景的设计出发；过去追求个性化，但今天我们需要智能化，需要系统在任何一个环节都能提供智能服务。
金蝶有个非常典型的客户案例是欧派家居，它的广告词大家都非常熟悉，“有家、有爱、有欧派”。家居行业是一个竞争激烈的行业。过去的家居都是标准模式，近几年来，欧派通过O2O+C2M，实现基于门店为主体和基于用户体验优化为主线的“全数字定制生态链”服务转型，从全渠道营销、云端设计、电子采购、数字化门店一直到售后管理打造全价值链。欧派内部也倡导以客户为导向，他们以“改变世界从改变每一个家开始”为理念，以适应客户对家居、对智能化的需求。
3. 战略与模式转型
战略与模式转型的核心是什么？过去我们更多的强调自己为客户创造什么样价值，但是今天我们注重联合合作伙伴、联合整个价值链为客户提供价值网络；过去我们提供一次性的买断产品，而今天转向服务订阅。过去强调资源占有，而今天是数字共生。比如，国内大部分电影院的激光厅相关服务都是光峰科技提供的，他们的服务方式是按时收费，其实本质上也是订阅服务，这不是资源占有，而是数字共生的作用，客户按照流量、时长来付费。
微软曾经在很长时间内陷入转型的困境，直到10年前聘请了印度人萨提亚·纳德拉做CEO，开启了它成功的战略与模式转型。他在《刷新》书中提到：“时刻准备赶上下一步创新和平台变革浪潮，在‘移动为先，云为先’的世界里寻求机遇，并快速执行”。微软在这一次变革之后，将软件产品完全基于服务的SaaS化，它的市值也从跌落到5000亿以下，达到2020年的1.6万亿美元，重回巅峰。
4. 文化转型。
任何企业的运营、产品、服务、战略和模式，都必须以文化转型做根基。例如金蝶哲学，提出了8个利益相关者作为员工应该奉行的价值准则。对客户，我们提出“企业经营者对成长的渴望，就是我们的奋斗目标”；对员工，则强调哲学共有、未来共享；对伙伴，则讲风雨同舟、肝胆相照；对股东，则讲真诚勤勉，赢得信任与尊重。每一个利益相关者背后的价值观的背后，都有一系列的相匹配的行为表现和行为要求，它已经融入到每个金蝶员工日常的工作行为当中。
以金蝶的“以客户为中心”为例，金蝶在产品设计上坚守6*10的克制，拒绝10*6的平庸。如果过去我们给客户提供一个数字化的产品，做了10个功能，每个功能可能只有6分，功能齐全但不好用。今天我们做出6个功能，但每一个功能能达到10分，保证给客户提供的都是极致的体验和价值。
如何进行文化转型呢？首先要打破文化的束缚、认知的狭隘，其次放下小我，成就大我，始终以客户利益为导向来，涉及所有的商业模式、产品运营、服务，真正实现利于众生。
◆企业重构数字战斗力的关键认知
金蝶在多年的实践及结合国外的研究，提出一个企业数字化转型的公式：企业整体的数字战斗力（业务能力）＝业务模式×数字化技术×企业实践。
企业重构数字战斗力的关键认知在于，信息技术的突飞猛进可以给我们带来更大的价值。如果不能跟上信息技术的发展，商业模式的转型会被禁锢，会有禁锢价值的缺口。如果不进行数字化转型，就有可能落后甚至被淘汰。所以更重要一点是，转型要先转心，这是企业重构数字战斗力的关键认知。
接下来，金蝶云·星空也将在全国上千城市进行一系列企业管理上云巡展活动，其核心目标就是帮助企业转变“思维模式”。数字化的技术、企业的实践在现实的过程中都容易做到，但最重要的是思维模式的转变。
在这个过程中，金蝶自身也在不断地进行突破和转型。2014年开始，每年徐少春董事长都会带领管理者砸掉象征着阻碍转型的东西，如砸掉服务器，砸掉电脑、颠覆传统办公……今年，这个传统仍将进行。砸代表着创新，代表摆脱过去的自我束缚。
金蝶还开设了“徐少春个人号”，徐总对自己定义是“我是金蝶的首席服务官”，所有的企业客户有任何的需求、意见，都可以在随时随地第一时间可以跟董事局主席徐少春先生对话，对我们满意、不满意，也都可以通过徐少春个人号直接反馈给徐少春主席本人。这是中国这么多企业当中任何一个消费者可以直达公司最高的董事局的主席的一个少有的案例。
在运营转型上，金蝶有一个KBC——内部的业务能力系统，涵盖了员工、伙伴、战略、产品、服务。
产品与服务转型上，金蝶通过云平台产品、向云服务转型。金蝶的云服务收入从0到今天的接近20亿，云服务的收入占比已达57%，去年金蝶的云服务的收入已经占到了整个营收的57%，这是向订阅模式转型的结果。
文化转型，则是如前所说的金蝶哲学。
实践证明，我们的转型是成功的。金蝶的云服务占比从2017年的25%达到现在的57%，2020年在疫情情况下，云服务收入增长达到45.6%。资本市场对金蝶云的转型也非常认同，股价一度获得了超过12倍的增长。
现在这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。任何一个伟大的企业都是从危机中进行超越的，危机反而给我们创造了更多的机会。每一个企业家朋友、企业管理者，我们可以思考，是不是也有这样的机会？在危机当中，我们如何实现超越？
在过去两年，越来越多的500强企业选择金蝶来重构数字战斗力，实现企业管理上云，如万科、中国石油、招商局、海信、厦门建发、顺丰。金蝶云·星空也助力数万家企业重构数字战斗力，如四川沱牌舍得、涪陵榨菜。
在接下来的4、5月份，金蝶云·星空也将在全国的上千个城市进行企业管理上云巡展，其主题叫“千城星空闪耀，万企管理上云”。我们希望能够帮助更多的企业创造价值，在危机中实现超越。
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