这些事财务不能干！从范冰冰案说起

范冰冰因为首犯，不用坐牢，但范冰冰的经纪人和涉事财务或会坐牢。

据新华社报道，范冰冰经纪人牟某广指使公司员工隐匿、故意销毁涉案公司会计凭证、会计账簿，阻挠税务机关依法调查，涉嫌犯罪。现牟某广等人已被公安机关依法采取强制措施，案件正在进一步侦查中。（报道的意思好像是老大不知情，小弟擅自指使的，呵呵）

告诉我们财务人员一定要学会自保：老大没事，小弟蹲班房。如果涉嫌偷漏税的老板不坐牢，而涉嫌偷漏税的财务或其他人可能会坐牢，岂不倒霉到家。所以财务有许多违反财税法律的事情，是不能做的；哪怕老板强制，财务亦不要存在侥幸心理。

但今天要讨论的，是从另一个维度看财务不能做的事情，即：财务管理维度。那么，在财务管理中，到底哪些事情财务不能做，或者说不能光由财务做呢？

v 财务不能违背老板的意愿！

我们知道，业务触发了资金管理、成本管理、预算管理、税费管理、会计核算、绩效评价。业务如果要资源配置了，我们就有了资金管理、预算管理；业务如果要资源约束了，我们就有了成本管理；业务如果要绩效考核了，就有了绩效评价。所以说，财务不是财务部门的财务部，而是业务部门的财务部。财务从哪里来，从业务中来；财务到哪里去，到业务中去；最终是为了分析和支持业务改善。这就是财务的本质：“源于业务，用于业务”。

对比一下西方国家，学财务出身的人多在会计师事务所工作，不在企业里。企业的财务大都是搞业务，搞技术出身的，很少有纯搞财务出身的，所以对业务非常熟悉。

就目前我国来说，业务融入财务比较普遍，但财务融入业务比较困难，能做到的很少。这可能与我们财务的特点有关系：学财务出身的人进了企业工作，把财务的思维也带到了企业。什么思维？财务创业是不行的，但财务守业是他的强项；老板是干了再算，财务是算了再干；我们的财务主要是算账管钱，知识结构比较简单。因此，定调前可以尝试说服老板，但一旦老板定调，财务不能违背老板的意愿！

v 财务不干预算

企业编年度预算时，会遇到谁来编制的问题。我可以比较肯定的说，凡是我们财务部门编预算的，成功率都比较低！只有业务部门编计划、编预算，才能够跟业务紧密相联系。因为业务触发了预算，如果你跟业务结合的不紧密，即使你财务编好了，业务部门也不认账，业务会说你怎么知道我到底该发生多少？所以财务和业务根本就是“两张皮”。

财务部门不能编预算，谁来编？各个责任中心来编。谁编计划，就谁编预算，而且是同时编，一边遍计划，一边编预算！只有计划、预算同步进行，同时行动，才能有最佳的效果。因为计划告诉我们干什么事，预算告诉我们花什么钱。计划评审时，如果计划调整改变了，那么预算也随之调整改变。我们很多企业在预算管理体系的流程前端设计上，就是这么一个安排：一定是各个责任中心编计划，不能让财务来编计划。从我们这么多年实践来看，这样才能够编出大家都认账的预算。

那么你说西方国家为什么财务人员能编预算呢？我们中国的财务人员不能编预算呢？刚才已经说了，我们的财务主要是算账管钱，知识结构很简单。

不过我们也在逐渐形成业务融入财务的趋势。例如：“潍柴动力”搞预算就很典型。“潍柴动力”潍坊总部整个财务部42个人，其中：成本预算中心就26个人；成本预算中心当中，主任是财务的，而常务副主任，是首席工艺师调来担任的。因为他对成本控制，预算管理的业务触发比较懂，这些事情都要在实际情况下解决复杂困难问题。所以潍柴动力制定了“老三原则”：每个部门除了部门长、副部长以外，要么第二副部长、要么业务骨干，排在老三的，调到“成本预算中心来”。这帮人对业务就很熟悉了，所以潍柴动力的预算，与业务结合就非常紧密。我们一般的企业做不到这么一个格局，所以就只能要求各个责任中心去编制计划，编制预算。

v 财务不干税控

和预算一样，业务触发了税费。企业的节税控税如果让财务来做，成功率也比较低。企业交多少税跟财务部没有关系，税收不是财务部做账做出来的，是公司做业务做出来的。所以如果要控制税费，不能只靠财务部，需要控制业务流程。

例如：控制业务流程的源头，需要从合同签订入手。什么时候交税，交多少税，都是业务合同决定的；包括开什么票、什么时候开票、什么时候交税。财务要做的，就是账务处理与合同相匹配；否则，会出现错账、假账的问题。

然而我们可以看到，现在很多企业“搞法律的不懂得税法，搞财务的又不参与合同签订”，所以有很多企业交了很多的冤枉税。此外，合同签订很多是业务部门直接就签了，财务没有直接参与，造成了核算上的脱节。

v 财务不干成本

同样也是业务触发了成本，成本管理一定不是财务部门能主导的。我们经常听说“技术降本”、“流程再造降本”、“精细化成本管理”等等，就是这样一个道理。企业的成本存在于企业的各个环节，一定是对各个环节的归口责任中心进行成本管控才能有效。

但是我们很多企业都有这种现象：成本管理从哪里来？好像是从业务中来，但是这个成本管理根本就没有认真地搞。业务部门编一个部门的成本计划，然后往财务一扔，完事了！成本管理到哪里去？好像是到绩效考核里去，但空对空，成本预算的考核根本不和企业的综合成本指标结合，不和薪酬挂钩。没有和利益挂钩，结果是业务部门不买你的账，因为你是两张皮，你怎么知道我这个业务活动到底应该发生多少成本？凭什么考核我？所以都赖账。

我们经常说：“触及利益比触及灵魂还难”、“屁股指挥脑袋，位置决定行为”，这是基本管理逻辑。不考核的话就没人理你，没人买你的账，所以不尊重你，那成本管理还有什么意思呢？我在《“自娱自乐”的成本》一文中提到：成本肯定跟企业全员有关，只有与利益挂钩，触动神经，成本管理才有效。不挂钩就没有成本鞭策和压力传导，永远停留在“要我削它”而不是“我要削它”。

v 不能留给财务去做

法国的政治家克里蒙梭说过：战争的本质：是“战争太重要了，以至于不能将其仅仅留给将军们去做”。相类似的，惠普公司创始人帕卡德也说过说营销的本质：“营销太重要了，以至于不能将其仅仅留给营销部门去做”。以此类推，我们都知道还有一句话，财务的本质：“财务太重要了，以至于不能将其仅仅留给财务部门去做”！