下午一位在一家中小企业做财务经理的朋友小槿情绪低落地打来电话，学了大半年的管理会计，满腔热血想要大显身手，加班加点忙活了二十多天想要业财融合，可方案刚报给老板，就被狠狠批了一顿，说她胡搞瞎搞。小企业搞什么业财融合！还说她越搞越乱！委屈、不解，甚至是想提出辞职可又心不甘。这才打电话约我出来边喝茶边倾诉。
小槿工作的企业是做测绘的，实行项目管理，一个项目短则几个月，长的甚至几年。收入按合同约定收款，有时会存在延期收回现象。为了要钱，有些项目还会提前开票，开票当月就要纳税，但有些项目票开出后二三个月钱还要不回来。账面利润很多，可现金流经常紧张。有时资金实在周转不开，老板甚至借了几次过桥资金。
小槿是位很有责任心的姑娘，很想为公司分忧解难，决定先从现金流开始。小槿花了半个月时间仔细梳理了业务流，又花了一周时间干了两件大事，一是重新修改了项目合同，把首付款比例提高了20%，二是重新规范了应收账款管理，对有应收回项目款而未收回的业务员停发工资，直至款项收回。对此小槿喜滋滋的算了笔账，仅第一项如果能执行下去，公司的现金情况可以缓解不少。可当她把拟定的新合同和应收账款管理办法呈给老板后，汇报不到十分钟老板便问她是不是盼着公司破产！把她狠批了一顿！而有几个听到动静的业务人员也在她从老板办公室出来后热嘲冷讽。
说到这儿小槿越想越委屈，“我就是想解决公司的困难！现金流这么紧张，业务员签合同时一定只想着签成就行了，哪管公司缺不缺钱！还有他们钱要不回来，既然他们不尽心，不该扣工资吗？我错了吗？”。听着她开始呜咽的声音我把到嘴边的话咽了下去。
“你了解过测绘这个行业的合同签订规则吗？”我换一种方式问她。
“没有，我又不去签合同，了解那个干什么？我只关心什么时候付款，什么时候该收钱。”
“那你提高合同首付款的依据是什么？”
“呃...”小槿语塞。“那不是公司缺钱嘛...，这样一提高比例，收回来的钱不就多了么。”小槿声音的激动一下子降了下来。
“那你又了解过业务员为什么会要不回来钱吗？又为什么有些发票开了，可两三个月钱还会收不回来呢？根本原因在哪儿呢？”。
“这个我知道！”小槿喝了一口茶快速答道，“收不回来的原因有好几个，比如业务员忘记了，再比如钱不好要，业务员象征性的跑了几次或打了几次电话就不催了，还有一些是对方的事，业务员很尽力，但钱确实要不回来。至于有些发票开出去了，钱两三个月收不回来大多是因为有些钱是财政拨款，对方说钱还没拨下来或审批流程需要时间。”
“如果你是那个很尽力，可钱确实要不回来的业务员，公司又把你的工资扣了，你会有什么想法？今天老板批你一顿你就如此激动呢。”。
“呃...”小槿低下头喝了口茶，“这个是我想的不周到。”她很快抬起头，“李姐，除了这个问题，你觉得我还有哪些地方做的不对？”
“每个行业都有每个行业的规则，合同的付款比例和时间约定，都是积淀许多，业内大家约定俗成的。不是你一句话就能改变的。况且，现在竞争这么激烈，每个项目都不可能只有咱们一家公司盯着，肯定还有其他公司去联系业务。你一下子把首付款提高了这么多，能多收钱当然是好事，可前提是得有人愿意和你们签合同呀。”。
“李姐，我知道了。我要是老板我也会生气，我要是业务员我也会心中不舒服。”小槿有些苦恼的看着我，“可李姐，到底什么是业财融合？你不是说除了把内控、流程融入到信息系统外，财务还要参与到业务当中来吗？我到底该怎样做才对呢？”
“你的大方向是没错的，注意到公司现金流紧张，想解决现金流紧张问题。”我拉起小槿的手肯定的握了一下。“但你对业务还是不够了解。”
“我真的了解了，李姐！”小槿快速打断我的话，“我可是花了半个月工夫了解业务流！”。
“不错，你是用心了。”我赶紧又肯定了她，“可结果呢？”。
“是呀！那我该关注哪些东西？又该怎样做呢？”
“业财融合的目的是什么？是帮助企业经营，提升企业管理效率、效益或盈利能力。如果你做的工作不能达到这个目标又引起大家反感，甚至如果按你的建议执行的话，可能会带来些不好的影响，那不是给企业添乱又是什么？”我喝了口水接着说下去，“而为了达到目标，你就不能仅了解表面现象和流程，一定要明白背后的东西。有些事情或许看着不合理或公司吃亏了，可行业规则摆在那里，大家都这么做，作为一家小企业，如果你不这么做又怎么能接来项目？你有什么优势能比别家公司多收首付款？你想让业务员及时催收项目款，你得先了解钱要不回来的各种情况，还有，你可以扣人家绩效或提成工资，可你狠到把工资一下子全扣完了，两三个月拿不到钱，人家业务员一家喝西北风去呀？”我打趣小槿到。
“你对公司至少一年的现金收支情况进行分析过吗？针对有的业务员忘记要账的情况你觉得作为财务经理你没有责任吗？”，我尽量语气温婉的问小槿。
“业务员忘记收钱，怎么是我的责任？”小槿不解。
“先不提资金预算，作为财务人员，你应该安排会计及时统计每个项目的收入和回款情况，总金额，已经收回金额和未收回的金额、时间，并至少提前一周把下一周需要要账的应收款情况和之前需回款未回款情况与业务部门沟通，如果你这样业财融合，而不是上去就改规则、提要求，无论是老板还是业务人员，还会说你什么吗？”。
“那倒不会。”
“你在公司已经做了几年，早就发现现金流紧张情况，你分析过到底为什么紧张吗？又清楚这种紧张有规律吗？建议你回去后对公司至少一年最好三年的现金收支明细详细的研究分析下，对于收入有多少是正常收回的？有多少延迟收回的？又有多少项目形成坏账，比例有多少？都是什么项目？有没有规律？对于支出，看看有哪些是固定的，到时候必须要支出的，又有多少是可以往后延迟的。然后你试着把今年后4个月的资金预算做出来，什么时候可能会发生资金紧张，又通过什么方式可以解决？比如对于非钢性开支时间调一下，或该收回的钱抓紧收回来，或者对于已经形成的坏账采取额外奖励的方式鼓励业务人员积极回款，或者对于一些大额付款采取票据等付款方式。还有对于应收账款管理，只能考虑提成或绩效部分，并且要区分不同情况制定不同的政策。你可以通过聊天的方式，了解下业务人员的想法和难处。”
小槿认真听我说完，眼睛又开始放光，“好的，李姐，谢谢你！我要回去上班啦！”背上包又拉着我的手说，“李姐，你写出来吧，我愿意当个案例！我有许多同学也都和我一样很想提升，可一上班就在小企业工作，没在大单位呆过，要么按自己想当然的方法来干而结果不好，要么不知道具体业务中该怎样下手，想做而不敢做。”
作为业财融合，一定要结果导向，先问一问自己想要解决什么问题，准备采用什么方法，这种方法能不能落地。虽说管理会计没有定式，但通过一些管理工具还是会达到事半功倍的效果。比如通过全面预算管理，可以解决企业大部分的采购、费用和资金管控问题。通过趋势、因素等分析法可以系统的发现销售收入下降或成本上升的根本问题。如企业当月收入下降可能会有许多因素造成的，比如A产品上升3%，B产品下降10%，D产品上升2%综合形成的。而B产品下降是因价格下调或因销量减少或者二者综合形成的。
对于小企业而言，更多的是老板在做。老板虽然不懂财务，但老板懂经营，懂业务，会算账。怎样能赚更多的钱，采取什么方式，小企业的老板们都有自己的一套解决思路与方法。
对于一个年收入几百万，公司二三十人的企业，老板对各种收支和能赚多少钱都清清楚楚，对财务的需求一般是报税，这类企业一般不设专职财务人员。所以，当企业规模很小，业务单一的时候业财融合是没有基础的。随着企业规模的扩大和业务的复杂，老板觉得自己搞不定或没精力时，开始需要专职财务人员。企业规模越大、业务越复杂对业财融合的需求越来越高。
作者：李冬玉，20年资深财税实战者，注册会计师、高级会计师，擅长企业财务体系的搭建，业财融合和管理会计，预算管理，成本管理及财务分析。公众号：玉盘数豆
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