管理会计落地系列——如何构建你的管理会计体系架构

有趣的时光

一位做财务的小朋友来电说她虽然考过了中级管理会计师，但在实践中还是不知该如何落地应用。

我请她回答三个问题：1、你们企业是做什么的？2、你们企业的战略是什么，作为财务，你通过哪些管理会计工具的应用来帮助与支持企业战略目标的达成？3、你们企业的商业模式和盈利模式是什么？

她思索许久，笑了：“李老师，我只知道第一条答案。我们企业的战略和商业模式什么的我还真没关注过，我觉得那是老板的事。”

“可我记得管理会计中级是有战略管理、商业模式方面的内容呀？”我有些困惑。

“呃...哈哈哈，那不都是理论上的东西吗？像战略这么高大上的东西我们这种小民营企业能用吗？”

...难不成说“理论来自于实践，又反过来指导实践”是开玩笑的？那些理论也是大师级的前辈们从实践中提炼、总结出的好不？比如“杜邦分析法”就是杜邦公司的总结提炼并使用的。

我又问了她三个问题：1、管理会计是什么？2、你认为管理会计怎样可以支持企业的经营发展？3、你认为想要做好管理会计需要具备哪些知识、经验与思维？

“李老师，您就告诉我该怎么办吧？这些我真的没有认真考虑过。”...


任何事想要做好，首先得明白为什么要做这件事，想要达到什么结果和怎样做才能达到。管理会计也是一样。

我们得有正确的理念有正确的思维方式，也就是体系框架。这个非常重要，因为这是回答你要去哪儿？有多远？有几条路径？怎样可以到达的问题。如果闷着头只管往前冲，或许当你抬头的那一刻却发现早已经偏离了路线。

明白初心，才能守住初心。所以构建起你的管理会计体系架构非常关键。
 管理会计已经不是什么新鲜事物了。现代企业的竞争已经超出了国界和行业，我们不仅要和国内企业竞争，还要和国外企业竞争，不仅要和同行业企业竞争，还随时面临被跨界打劫的风险。所以企业希望财务部门能为经营管理提供数据信息方面的支持越来越迫切了。

正确的理念

管理会计就是要业财融合，还原经营的真相。管理会计就是为经营管理提供服务的，是为了提升企业的决策能力和经营效率，从而达到全面提升企业的竞争能力。我们所有的动作都要朝着这个目标去奔。

这里有二点温馨小提示，一、我们要有整体逻辑思维，尤其是在做局部分析与挖掘的时候，我们不能把我们的业务分割成一个个互不相关的模块去分析挖掘。比如我做成本分析时，只从成本的角度考虑。我做收入分析时，只考虑收入这一个要素。我们应该从全局的角度来考虑。比如说我要做成本分析，那你做之前得明白做这个成本分析的目的是什么？是为了降本增效？还是为了分析成本预算的落实情况？还是为了绩效的计算？那么多的产品你准备分析哪一些？有的企业比如说超市，哪怕不大的一间小超市，里面也会有上千种产品，在分析之前你得心中有个数，别我花了大量时间，最后这个产品一年才销售2万块，毛利不到3千元，虽然我们很辛苦，但确实价值不大。分析这些产品的目的是要为谁来提供支持的？是为管理部门实施品类管理提供支持？还是为采购部门进行商品采购提供服务?或者说为价格管理提供支持？我们要有一个整体的认知的，我们得根据需要确定不同的分析维度和要分析的对象。 二、就是管理会计是没有定式的，财务会计是生产加工，你只能按既定的规则流程往前走，否则就会出问题，因为你做出来的东西不合法合规了。但管理会计是定制设计，必须要根据这个企业的实际情况和经营战略来量身定制。

这个时代变化太快了，三五年的变化可以抵得上过去三五十年的变化。在这种情况下呢，我们一定不能等不能靠，一定要多实践，多提炼。要有开放和前瞻的心态和眼光。一定要积极主动。

底层技术支持
我们除了有正确的理念之外，还需要有相应的底层技术做支撑。

管理会计有三个关键词：数字化，业财融合和信息化。没有数字我们根本无法进行精细分析与挖掘来支持业务。不懂业务，你看不出业务经营中的问题和着力点是什么，你不知朝哪去发力。没有信息化支撑，很多的管理会计工具方法和理念我们根本无法落地应用。 如果你的底座不够扎实，很难在管理会计方面做出成绩。即使给你先进的信息系统，你也会因为对信息系统搭建不合理，不仅无法发挥出它的威力，还可能会给你制造出许多的麻烦，让你焦头烂额。想要有效的运用数据，就要建立科学的信息体系。这个是非常考验我们专业综合能力的一件事。因为你既要考虑你的业务与财务流程、你的业务节点和内部控制、你的组织架构、你的核算体系与规则、操作人员的岗位授权、你的数据管理等等方面的。

 我们的专业是我们的底座，信息化、数字化和业财融合是我们的三大支柱。

这个底座决定我们管理会计的绝对质量。你要象打地基扎钢筋那样，这个底座一定是要有框架体系的。你在管理会计方面的建树，是一个小屋，还是三层楼房，还是高楼大厦，很大程度上取决于你的底座搭建得质量如何。 无论是建房子还是说做个简单的煎蛋，即使给你一大堆的原料，如果我们不清楚地基怎样打，砖怎样垒房子也是建不起来的，或者你建出来的房子要么窗户忘记建了，要么门垒得和图纸上和想要的差距太大了，或者费了很大劲马上要好了，可转眼间它却倒塌了。如果说你不懂得火候和一定的技巧，那么这个煎蛋看上去很简单，你也不一定能做好，要么是煎糊了，要么是煎的不成型或者盐放多了咸到无法下口。 再比如说营运部门进行新产品推广，他们说啦，这个新产品推广我们需要花300万，那老板可能觉得怎么这么多呀，那你花那么多，可以给我带来多少效益？带来多少回报？财务，你来给我算算这个账吧。如果我们没有掌握一定的管理会计工具方法，可能我们财务人员就傻眼了，什么都没发生，这怎么算呀？可如果你非常熟悉相关的工具方法，你就知道可以计算它的ROI，还可以编个预算出来。越发展业务只会越来越复杂，不同的业务的交织越来越多，企业对数据支持的需求也越来越前置，如果说我们没有扎实的相应专业技能与知识为底座，那你会迷失在千变万化又复杂多样的业务经营里面的。 所以，你无论对业务有多么了解与熟悉，你所在单位的信息系统多么先进，你们单位的数字管理多么到位，但如果你没有扎实的管理会计工具方法和财务分析知识，那你也很难有效的把纷繁复杂的业务分析与挖掘透彻。

经营思维

我们不是业务人员，我们是从财务的角度来去支持业务的，现实经营中的业务是纷繁复杂的，那么作为财务只有说你专业精通，你服务的业务你也懂是怎么回事，这样才能灵活机动地即坚持原则，又不会出现僵化死板与业务对着干，或抛弃原则随着业务的思路往前走的情况发生。只有说我本专业精通，其他业务熟练才能灵活机动的与业务配合。 没有经营思维，不懂业务是做不好管理会计的。 您需要了解自个公司的业务是干什么的？是怎样干的？和怎样干才能干好，你的业务是卖有形的产品还是做服务的，是做工程的，还是做项目的？它的业务链都有哪些环节，哪个环节创造价值最多？哪个环节最关键？
你的思维不同，那么在相同的业务与数据当中，我们挖取到的数据，它的类型、内容、范围，以及它的体量都会不一样，这也是为什么有的人是大师级的，有的人挂上个技术员的层面还勉勉强强的。 有专业的机构作了一个调研，关于业财融合的调研报告，在这份调查报告里面无论是全球还是我们中国，财务人员公认的几个难点中，排在第一的就是财务人员本身的知识水平有限，不懂公司的战略和业务，那这个呢，其实就是开头我问的那些话，就是你到底知不知道你们公司是干什么的。

场景应用

管理会计是“经验科学”，不仅是管理会计，整个企业管理都是。那经验科学是容易总结提炼的。比如说管理会计工具方法和财务分析方法都是经验科学的成果，是那些大师级的前辈们在实际经营管理中总结提炼出来并留给后人的宝贵财富。 但是，你有了管理会计工具方法和财务分析的知识，也了解了企业的业务，甚至很清楚这些管理工具方法是应用到业务中哪一块的，是解决什么问题的，但如果你不知道怎么落地到实际应用中。那也不能说你真的懂管理会计。 或许有朋友说这个是需要一定的经验来积累的。这话说的没错。但现实中也有许多工作了多年，可面对新的商业模式和业务场景，还是会蒙圈，做了好几年了，遇到类似的业务场景稍一变化还是不知道怎么下手。其实哪怕你没有经验，只要你掌握了本质性的东西，又有足够多的这方面的学习与积累，也是可以很快上手的。

管理会计既然是“经验科学”，那它一定是可以提炼与总结出规律的。所以，我们在管理会计应用中，一定要注意多学习多积累可以实践落地的经验，总结提炼出那些本质性的东西。等我们工作中遇到类似场景的时候，有个起码的参照思路。

比如说，我们要成立一个项目公司的时候，我们的项目是否可行？当我们自己在成长的同时，我们的竞争对手发展得怎么样？我们的竞争对手的财务状况怎样？我们是不是来选择一个所谓的标杆进行对标管理？这些都是我们管理会计工作可以进入的范畴。 我们在学习管理会计时，可以借鉴华为在推行一系列引进的管理体系规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。僵化式学习，优化式创新和固化式提升。包括管理会计在内的企业管理都是“经验科学”，我们想要成为优秀的设计师，前提是我们要先学习管理会计工具方法和财务分析的相关技能，和在什么样的场景下怎样去应用，等我们学到一定程度，自然而然的就变成了我们自己的东西，就知道怎样根据自己业务需要来优化这些管理工具方法。随着我们经验的积累，这个经验不限于我们自己的，也包括外部成熟先进的经验，更值得我们学习借鉴，当我们站在巨人的肩膀上，要比我们自己爬楼梯看得更高、进步得更快。当我们积累了足够多的经验时，再遇到类似的场景，就知道该从哪里下手，该怎样处理了。

作者：李冬玉，20年资深财税实战者，注册会计师、高级会计师，擅长企业财务体系的搭建，业财融合和管理会计，预算管理，成本管理及财务分析。公众号：玉盘数豆