有不少普通财务人员想转型，但觉得自己所做的只是财务工作的具体一块，认为接触到的数据与信息非常有限，没办法做管理会计，也有一些朋友认为管理会计是领导的事，普通岗位没办法做。其实只要你想，包括出纳在内，没有不能做的岗位。
我们看一下财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中对管理会计的定义：管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。
作为普通的财务人员，规划、决策类的事情我们做不了，但控制和评价方面的管理活动我们还是可以做许多事情来支持业务的。
一个企业的财务管理体系包括战略支持、业务支持和集中核算，不同岗位的财务人员可以从不同的方面为业务提供支持，比如销售会计通过对收入因素分析，揭示收入中销售数量与价格对销售的影响；通过品牌分析，帮助业务部门进行品类管理；通过区域分析，发现各区域销售完成情况、产品构成等，让各区域清楚自己和别的区域差异在哪里，为下一步改进提供依据；通过渠道分析揭示各渠道销售结构及趋势，判断营销政策是否合理，营销支持是否有效等。成本会计通过实际与定额、实际与标准、同期或行业先进等进行比较，以判断成本管控的成果和处于何种水平；通过成本各因素、成本趋势等进行分析，发现成本各因素变化及异常情况，并查找根本原因为后续改善提供依据；对成本构成各因素进行替换分析，揭示成本增减变动原因，深入挖掘根本原因等。
但业务经营本是一个整体，周而复始的通过各模块的不断流转循环完成一次次运转的，各个模块间相互作用，比如产品价格要受成本影响，销售收入质量会受应收账款管理的影响，费用的合理性要根据业务规模、销售情况来判断等。单从某一个维度出发，只能往精细化方面发力。
我们先从销售会计这个岗位说起。销售收入对于企业的重要性不言而喻，它是企业赖以生存和发展的根本，是利润和现金流的最主要来源。所以，销售收入的分析对企业非常重要。作为销售会计，我们可以通过营收分析来支持业务，或者利用对销售流程、政策、产品等的熟悉度，对流程、制度中存在的问题进行分析，找到根源并向领导建议优化。通过分析发现形成问题的根本原因，为经营管理提供支持
对销售中遇到的各种情况进行分析，找到具体原因并反馈给业务部门，为业务部门提供支持。如大华公司某品类有ABCD四个产品，为提升销售，2017年底业务部门对A、D两种产品进行了价格调整，A产品从5元调到5.1元，D产品从2元降到1.8元，但2018年在销售收入增加了260万的基础上，销售毛利反而下降了261万元。
通过分析可以发现，2017、2018年不同毛利产品的构比变化，高毛利产品销量减少，低毛利产品销量增加是导致2018年收入增长的同时毛利反而下降的主要原因。 A产品价格调整后虽然毛利率从25%上升到26%，但销量相比2017减少了100万个，销售构比从2017年的38%下降到34%，D产品价格下调后虽然销量增加了1000万个，收入增加1680万元，销售构比从2017年的10%增加到了24%，但由于毛利从18%下降到了9%，毛利只增加了40万元。毛利较高的C产品相比2017年构比也从2017年的41%下降到了25%。
进一步进行因素分析，可以发现A产品价格上调只带来了80万元的毛利影响，但因涨价导致的销量下滑带来125万元的毛利下降影响，最终导致A产品毛利下降45万元。B产品比2017年增加了200万个，带来800万收入的增长和176万元的毛利增长。C产品比2017年减少300万个，减少了1800万元收入和432万元毛利。D产品价格调减后带来1000万个增长，1680万元收入增长，因为销量增加带来360万元毛利增加，因价格下调带来320万元毛利减少，最终为企业带来40万元毛利增加。综合看各产品对毛利的影响，最终因为高毛利产品销量下降带来21万元毛利减少，价格方面A产品价格上调带来80万元毛利增加，D产品降价带来320万元毛利减少，最终带来261万元的毛利减少。说明业务部门对该品类产品价格的调整不仅没有达到相应的效果，反而因为高毛利产品构比下降而导致毛利减少。建议业务部门通过加强品类管理和价格管理来提升产品的盈利能力。
通过波士顿分析，为制定销售策略提供支持
按产品的销售增长和市场占有情况进行波士顿矩阵品类分析，找出哪些是现金牛产品，哪些是明星产品，哪些是瘦狗产品，哪些是问题产品，对于现金牛产品可以制定薄利多销政策，通过加速流转为企业带来更多盈利，对于明星产品可以采取积极价格销售策略，增强盈利能力，对于问题产品，需进一步分析判断其前景，谨慎对待，对于瘦狗产品尽量淘汰。通过对标、结构、区域、边际销售等分析，支持业务活动 通过与历史最优、行业先进等对标数据进行对比分析，通过标杆情况进行比较、分析、判断，达到通过对标数据学习他人的先进经验改善自身的不足，不断追求优秀业绩的良性循环过程。通过各区域比较分析，产品结构分析可以提示业务部门和管理层，各个区域销售和盈利情况，与最优或先进差距有多大，问题来自哪里，是产品缺乏吸引力，销售者偏好发生了变化还是市场竞争加剧或整体经济环境下行，从而采取更有针对性的方案改进。对于那些客户比较集中的产品还可以从创利贡献、信用、现金回款等进行客户分析。
企业经营中除了那些高大上的战略、规划外，更多的是细节管理，是落到实处的业务活动与管理活动，普通的财务人员，根据自己所处岗位的不同，同样可以从不同的维度与层面为业务提供支持。而具体行业的不同、商业模式的不同、规模不同、发展阶段的不同，都会导致业务对财务支持需求的不同。管理会计没有定式，可以采用多种不同的程序和方法开展。无论哪个财务岗位，所处理财务数据的背后都是活生生的业务经营，多从业务的角度思考，不拘于形，不泥于式，都能做好管理会计，为企业创造价值，也实现自我价值。
作者：李冬玉，20年资深财税实战者，注册会计师、高级会计师、曾任行政单位、连锁餐饮、连锁商超企业财务总监，擅长企业财务体系的搭建，业财融合和管理会计，预算管理，成本管理及财务分析，公众号：玉盘数豆
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