【读书笔记】为什么MRP跑不起来——《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》

最近在找资料的时候发现刘宝红老师写的供应链管理的系列丛书，看了之后发现里面很多干货。好东西不敢独享，在征得作者同意后把我自己觉得好的内容转发过来和大家分享与探讨。也顺便做个记录，方便日后查阅。

按书中的介绍，大多数企业的MRP并没有很好的用起来，原因各种各样。

文章中17年做了一次调研，发现通过系统自动跑MRP的公司凤毛菱角。

我发起了一个不记名投票，看看大家现阶段的使用情况，过一段时间后将投票结果公布在这里

预想读书笔记会按一个系列多搬运一些文章过来。为了方便查阅，新增的读书笔记系列会统一整理到一起：

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为什么MRP跑不起来

  在实施了ERP的企业，能真正跑物料需求计划MRP的凤毛麟角。也就是说，生产和采购计划还在Excel上做。有些企业即使启用了MRP模块，可还是在手工录入生产计划，而ERP能做的呢，只是自动生成采购计划而已。企业耗资千百万元上ERP，一大目标就是跑物料需求计划MRP。但现实是，大部分企业的ERP与MRP根本不沾边，充其量是个订单管理系统，发挥执行记录的功能而已。

  2017年10月，我们调查“供应链管理专栏”微信公众号的读者，发现在填写问卷的35个公司中，能够自动跑MRP的只有六分之一，半自动半人工的占三分之一，一半的企业是手工跑MRP。具体如图3-4所示。公司规模从1亿元左右的中小企业，到几十亿美元的外资企业，制造业为主。这是个简单的问答式的问卷调查，目的不是从统计学的角度得到结论，而是大致了解一下企业的现状，为以后做详细的调查做铺垫。

  MRP跑不起来，有些公司就习惯性地让系统背锅：ERP的功能不行。对那些以进出存为主的小ERP来说，这或许有道理；但对SAP、Oracle那样功能齐全的大型ERP来说，这显然不适用。我们这里想说的是，MRP跑不起来，表面上是个系统功能问题，背后有深刻的数据、流程和管理问题。

问题之一：物料清单BOM不准

  物料清单BOM是MRP运作的基础：需求录入了ERP系统，系统打开BOM，一层层判断有没有库存；没有的话，驱动供应链来生产、采购。所以说，MRP能否运行，直接取决于BOM准确与否。

  在企业里，BOM早已不只是个物料清单的概念，而是一个跨领域、跨专业的管理体系，是制造业信息化系统中核心的基础数据。它持续整个产品生命周期，涉及了几乎所有的职能部门，贯穿销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓储、物流、财务、售后等整个供应链，是将这些环节联系在一起的纽带。对于BOM来说，唯一不变的就是变化。在纷繁复杂的变化中，BOM的准确度很难维持。

  常见的BOM数据错误有：①零件属性，比如图纸号、图纸版本、单位等标识错误；②零件数量，比如BOM中的一级零部件、下级零部件数量错误；③配置问题，比如市场配置表、工程配置、生产配置三者不符；④采购状态，比如货源引起的BOM数据错误；⑤工位错误，比如系统工位与实际组装不符等。这只是众多BOM错误中的几种，详细的错误清单可以参考《如何提升BOM的准确率》一文，那里有个冗长的清单，让人不由发出“凡是有可能发生的问题，都会发生”的感慨。

  更糟糕的问题是根本没有BOM，或者BOM在一堆一堆的Excel表格中。这在信息化程度低的企业很常见，因为那就是他们传统的操作方式。或者说，有了信息系统，BOM也放进去了，BOM不准确的问题也发现了，但很难在ERP系统里修改，比如BOM的变更要遵循变更流程，公司越大，这些流程就越复杂、越慢，客观上导致员工在系统外操作，结果是BOM的“账实不符”。

  要解决BOM的准确度问题，就离不开研发人员。在任何公司，研发都是最忙的一帮人，虽然是BOM的主要责任人，但以开发新产品为主，能有多少时间来维护BOM呢？况且，那么多的产品，那么多的BOM，投入资源把一些做准了，另一些没有，那还是不行啊。这就陷入没有能力全部解决，但部分解决又没法解决问题的窘境。

  于是，日积月累，BOM就越来越不可信，最后就变成谁也没法对付的大问题。BOM不可靠，就如同地基不坚实，作为建在上面的房子，MRP自然是没法运作了。

问题之二：主数据不准

  MRP逻辑的运作离不开主数据，比如提前期、最低起订量、默认供应商等。在管理粗放的企业，主数据一般都很不完整。一个原因是没有专职的计划：本土企业中，相当一部分企业还处在计划职能的萌芽状态，主要依靠执行部门之间的灵活配合；计划和执行不分离，规范主数据的内在需求就不强烈。比如生产主管做生产计划，他熟悉产线的每一道工序，每道工序需要多少人力，以及相应的工艺参数，都在他的脑子里。你说他会给自己找麻烦，花费大量精力，把这些主数据固化在系统里，并定期维护吗？

  主数据很不完整、不准确，很多企业就是在这样的基础上，跨越式进入信息化时代，希望通过ERP实施，倒逼流程和管理，同时解决数据的问题，但往往事倍功半。

  常见的场景是，顾问在实施ERP系统，把所有的产品都导入系统后，就要用户部门提供相应的生产工艺参数、提前期、工艺路线、产能数据，以及单位成本等。企业突然发现，因为历来都是人工排产，执行者兼职计划，这些主数据很多还没有正式计算过。于是就恶补，那么多的数据，在很短的时间里整出来，准确度肯定不高，导致MRP生成的计划无法执行。这是真正考验倒逼的时刻了，但只有极个别的企业会持续和主数据搏斗，一个一个地纠正，那是条人迹罕至的路，需要长年累月的坚持；大部分企业呢，则拣了条阻力小的路，让系统和顾问背黑锅了事——ERP系统不会争辩，实施顾问拿钱走人，主数据的差距就一直没法关闭。

  这说的是生产主数据。因为牵扯众多的内部职能，很难搞定，很多企业就继续沿用老做法，在Excel上做生产计划。采购主数据主要跟供应商相关，相对比较容易对付，那至少还可让MRP来跑采购计划吧。是的，有些企业自己内部搞不定，但还是搞定了供应商，所以手工做好生产计划后，导入到ERP里，好歹把采购计划通过MRP跑起来了。但对相当多的企业来说，供应商相关的主数据也搞不定，因为供应商在不停地换；物料的提前期、采购批量和包装规格等参数也一直在变；主数据的管理职责不明，这些主数据的更新也很不及时。

  就算有一天，供应商终于固定下来了，但主数据还是困难重重。就拿采购提前期来说，你不能简单地通过历史订单来确定，因为有些订单是早早发出，但要求供应商迟迟发货；或者是一揽子订单，同一日期发出，但多批次收货，这都导致实际的订单发送日期、交付日期不准确，基于两者计算的采购提前期自然不可靠。那就只好要求供应商提供，结果供应商发来一个很长的提前期，并告知，实际上不会这么长，但合同上必须这么说。背后的原因呢，“小采购”们一直关注的是价格、质量、退货等所谓的“关键”采购指标，对提前期、按时交付等服务指标就从来没有认真约定过；现在生意做了多时后，要供应商确认提前期，供应商就非常警惕，报个大数字来保护自己。采购呢，也就睁一只眼闭一只眼，毕竟，供应商的绩效就是采购的绩效。

  不管是生产还是采购，主数据不准的原因多样，但结果都一样：主数据不准确，MRP的结果就不可靠；结果没人信，MRP就自然没法跑了。

问题之三：订单数据不准

  有个用户挑战MRP的逻辑，说明明让它购买100千克，结果它只生成了95千克的订单。系统有这么蠢吗？当然没有。仔细查看，原来ERP里已经有一个订单，数量是5千克，悬挂在那里多时了，还没有到货，系统在计算净需求时，就扣减掉这5千克，只生成95千克的订单。这时候，需求是100千克，供应是100千克，供需平衡，这不正是你希望MRP做的嘛。

  在运作粗放企业的系统里，大量尾单没及时关闭是个普遍现象。比如客户订单取消了，需求预测改变了，安全库存调整了等多种原因，采购订单也不需要了，或许给供应商的订单取消了，但在ERP里还没有及时关闭，就成了悬空订单。或许这个悬空订单确实是有用的，原因注明在某个人的Excel表格中，手工做MRP的活儿时，这个人会手工调整；但当系统运行MRP时，ERP没法知道那么多，自然不会去调整了。

  悬空订单如此，悬空需求也是——实际需求没了，但需求预测甚至客户订单还挂在那里。有些销售故意把需求悬着，期望以此来“占货”，万一以后有需求的话也好尽快满足。手工运行MRP时，这会注明在某个人的Excel表格中，在执行时做出适当的调整，比如暂时不要发送供应商订单；但当自动运行MRP时，系统没有那么灵活，这不就一股脑儿转化成采购订单，等一堆堆的货到了，积压在那里的时候，已经来不及了。

  这后面的问题呢，是对基本规则的不尊重。比如需求与供应匹配，这是MRP的最基本要求：有需求，你就得有供应去匹配；如果需求没了，你就得把相应的供应拿掉。但在很多企业里，基本的业务操作规则不明确，或者虽然明确但过于强调灵活性，权威大于规则，所以像供需平衡这样极其简单、极其基础的规则，也没法落实下去。时间长了，就有大量的例外。手工操作时，员工可以绕过这些例外；ERP系统没那么“灵活”，该干啥就干啥，一跑MRP，就跑出一堆的“麻烦”来，成为没法跑MRP的一个原因。

  托尔斯泰说过，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸。跑得起MRP的企业都差不多，跑不起MRP的原因各种各样，这里提到的只是冰山一角。很多原因，比如库存数据不准，我们这里就根本提都没有提，因为那个罐子一揭开，里面的蛆虫就更多了。这些问题其实都反映了企业的运营水平。运营越是粗放的企业，操作越是“灵活”，也越不遵守基本规则，各种例外就越多，远非结构化的MRP能对付得了。这不，千百万元投资的ERP系统自然就败下阵来，成了摆设。

  这里我们想强调的是，灵活不是优秀品质。本土企业，特别是民企，不喜欢谈规则，其管理方式是基于关系的；而作为西方概念，MRP的运作是基于契约的。关系讲究实用，套用林语堂的话，就是“只讲利害，不讲是非”，潜规则代替了规则，代价是牺牲了可预见性；契约讲究规则，虽然死板，但系统地增加了可预见性。这里最重要的规则呢，就是问题出现了，你要么调整系统，要么调整流程，但就是不能绕过系统，造成系统、流程两张皮，越走越远。

  讲到这儿，给大家说个笑话。有个客户说，他们的计划团队去欧洲一周，不是旅游开会，而是观摩欧洲企业是如何运作ERP的：为何欧洲企业能把MRP跑起来，而有些中国企业却一直难以推动？结果欧洲人告诉了他们一个“秘笈”：在实施ERP时，欧洲企业也是问题一堆，但每次有了问题，我们就去调整系统；而你们呢，就马上系统外直接处理了——你们中国人太能干，太灵活了。