【读书笔记】VMI的库存水位如何设置——《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》

最近在找资料的时候发现刘宝红老师写的供应链管理的系列丛书，看了之后发现里面很多干货。好东西不敢独享，在征得作者同意后把我自己觉得好的内容转发过来和大家分享与探讨。也顺便做个记录，方便日后查阅。

  简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。在VMI运作中，供应商得到的指令就像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200个，但不要超过最高，比如说400个，你自己安排生产、配送吧。

  最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？

  让我们先看最低库存Min。最低库存其实就是安全库存。理想情况下，供应商按照既定的预测定期供货，客户按照既定的预测消耗，两者都没有变动性，两相抵消，实际库存应该高于或等于最低库存。但是，不确定性是不可避免的，有时候需求会高于预测，有时候供货会迟到，实际库存就可能低于最低库存。最低库存是VMI的警戒线。在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于最低库存，客户的信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那就非常严重，黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号中，百分之多少的料号库存处于最低和最高库存之间，百分之多少低于最低库存但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。比如我国台湾有个半导体制造商，要求供应商的VMI库存98%的情况下高于最低库存，他们是每天统计一次库存水平。

  从理论上讲，最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量。这里的周转库存是补货周期内的平均需求，补货周期主要是运输时间及入库验收，而不包括供应商的生产周期（这里的假定是供应商按照需求预测生产，库存已经生产好了）。细心的读者或许已经注意到，最低库存Min+周转库存就是再订货点，为什么还要加上个补货量呢？我们可以这么想：假定供应商是随时监控库存水平，并安排补货，所以任何时候，VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点；当在途与在库库存降到再订货点时，供应商就安排补货，发送一个“补货量”的库存（其实就是经济订货量）；最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗，等这批货到达时，库存就达到Min+周转库存+补货量，这就是最高库存Max的水位。实际操作中，最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大，需求预测越高，供应商执行能力越弱，Max也就越大；仓储空间越小，补货频次越高，Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上，有些公司采取简单原则，比如把Min的1.5或2倍定义为Max，也是种不科学，但直观、易沟通的做法。

  作为客户，你也不想让Max太大，让你成为供应商的仓库，这样供应商的仓库一旦不够用了，就把大量的货送给你；或者说供应商一下子生产半年的量，一股脑都送给你。当然，你也不能为了追求所谓的“精益”或者单纯节省仓储面积，把Max设得太小，导致供应商的送货频次大增，增加补货的运营成本。在一些北美公司，Max跟客户的最大库存责任有关。比如有个公司规定，公司对供应商的VMI库存负责，以后用不掉的话要给供应商付钱，因为那是为公司准备的，不光是成品，还包括部分过程库存——为了维持Min/Max的库存水位，供应商必须有一定的过程库存。但是，在该公司，库存责任不得超过Max的两倍。在这个公司，Min一般是3周到4周的库存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的库存，那么两倍的Max就是12周到16周的库存，大致一个季度的用量。这是公司的责任上限，实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下，限制采购方承担的风险，同时也提醒供应商，不要一下子生产太多，到时候用不掉来找我要钱；或者明知消耗不掉的情况下，还不管不顾地生产、发货，最后形成呆滞后找我索赔。

  从理论上讲，最大的库存责任取决于最高库存Max、最低库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是6周，补货需要1周，这意味着它的周转库存是7周的用量。再假定Min是3周的库存，那加起来就是10周的库存。实际在库库存会处于Min和Max之间，这意味着又得加几周的库存。当然，这并不是说采购方对所有的这些库存都负责，因为对于过程库存，在处于特定阶段之前，可以加工或返工成别的产品；对于标准化、通用化程度高的成品，供应商也可能卖给别的客户。此外，这里没有考虑到供应商的原材料。如果原材料是为采购方专门定制的，这部分的风险也要加进去，以全面评估VMI的库存风险，从而评估设计变更、客户需求变化可能造成的影响。讲到这里，还有个根本的问题没有回答：VMI情况下，究竟谁应该制定需求预测、设定最低和最高库存目标？简单的答案是：谁处于最合适的位置，谁就做这些。这也是供应链上任务分工的一个基本准则。比如你是个制造商，VMI物料是供你专用，其需求取决于你的生产和销售计划，这些计划任务自然就该由你做，因为你的供应商离需求更远，没法预测得更准。

  但是，如果你是个大型设备供应商，比客户更了解设备的运行和备件需求，这需求预测、库存计划就该由你来主要负责，客户负责协助工作。也就是说，数据分析由供应商做，比如需求历史、装机量等；职业判断由客户协助，比如产能利用率的变化、设备的升级换代等。两相结合，完成“从数据开始，由判断结束”的计划流程。在有些企业，采购方不对供应商的VMI库存负责，出现呆滞库存，认为那是供应商做生意的成本之一。这对供应商是不负责任的做法，也不利于培养计划人员的责任心：既然没有库存责任，那计划人员就拔高预测，提高库存目标水位，反正花的是供应商的钱。没有库存指标，计划就由单一指标（有货率）驱动，不利于持续改进需求预测和库存计划，给供应链造成更高的成本，降低了整条供应链的竞争能力。

  另外，做了VMI后，库存不在自己的账本上，企业对呆滞库存往往不够警惕，增加了设计变更、需求变动等导致的库存风险。比如深圳有个百亿级的家电制造商，就因为VMI造成严重的呆滞库存，决定放弃VMI。从供应链的角度来看，如果管理能力不够，不做VMI不失为明智之举。