【读书笔记】如何驱动供应商快速响应——《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》

最近在找资料的时候发现刘宝红老师写的供应链管理的系列丛书，看了之后发现里面很多干货。好东西不敢独享，在征得作者同意后把我自己觉得好的内容转发过来和大家分享与探讨。也顺便做个记录，方便日后查阅。

按我之前的理解，通常的供应商管理是要适当的进行分散采购，以分散供应商交付不稳定的风险。看到社区里用户的讨论也是如何对供应商做精细化的配货管理居多。

但看到这本书里提出的方式正好相反，是建议集中采购，缩小供应商的数量。

想问问大家觉得两种模式各有什么优势和适用的场景。

预想读书笔记会按一个系列多搬运一些文章过来。为了方便查阅，新增的读书笔记系列会统一整理到一起：

【读书笔记】VMI的库存水位如何设置——《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》

【读书笔记】安全库存的设置——《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》

【读书笔记】从数据里面学什么：以发货记录为例——《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》

集中采购额，把自己做成大客户，提高自己的议价能力，驱动供应商快速响应

  从本质上看，催货其实是两个承诺的管理：①得到承诺；②兑现承诺。因为在供应链上，绝大多数增值活动发生在供应商处，我们就以供应商的执行为例。如果你问，得到供应商的承诺容易，还是让供应商兑现承诺容易？答复往往是都不容易，但兑现承诺更困难。那么，如何才能更容易地得到承诺，而且让供应商诺必信、言必行呢？你可以有各种各样的方法，但万变不离其宗，最根本的一条呢，就是把自己做成个大客户。

  一旦提到把自己做成“大客户”，人们的第一反应经常是，我们公司的规模不够大，怎么能够做成大客户呢？这里要说的是，你永远也不会大到足够大，就像你永远也不会有钱到“有钱”的地步；你要做你能控制的，那就是集中采购额，整合供应商，把有限的钱花在有限的供应商，即增长型伙伴上，把自己逐渐做成一个相对的大客户，增加自己的话语权。

  这道理好懂，那为什么那么多的企业没法集中采购额，整合供应商呢？根本原因是供应商的选择和管理能力不够，要么没有选择到合适的供应商，要么选到了但没管好。但不管怎么样，结果都一样：现有的供应商解决不了问题，不管是质量、交期还是成本，最后就不得不导入更多的供应商。于是，企业就陷入一直在找新供应商的怪圈：老供应商不行，就找新供应商；新供应商一旦成了老供应商，就又不行了，于是就再找更多的新供应商。

  想想看，每个新供应商，之所以能够成为我们的供应商，都是因为其在价格、交付和质量等方面，承诺给我们老供应商做不到的。不过亲密的朋友关系没维持多久，新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了，双方很快就成了敌人，采购方又在找新供应商的路上。就这样，供应商的数量一直在增长，采购额越来越分散，企业对供应商的管控力度越来越差，供应链的响应能力也越来越差。

  这里的根本问题有两个：其一，选择时没选好。比如新供应商以更优惠的价格为诱饵，以欺骗性的手段亏本进场，希望以后做更多的生意连本带利赚回来；但进来后发现没有更多的生意，也赚不到更多的钱，于是就开始破罐子破摔。这是个选择问题——我们就根本不应该选这样的供应商进来。其二，选择对了，但有选择、没管理，后续管理跟不上，供应商绩效就一日不如一日，时间长了，新供应商就变得跟老供应商无异。这就好比你考上了大学，刀枪入库，马放南山，把那些书都给烧了，过三个月再让你考大学，还能考得上？时间越长，考得越差。这是个管理问题。

  那根本的解决方案呢，就是从组织、流程和系统出发，全面提高供应商的选择和管理能力，如图3-2所示。也就是说，在组织层面，增强关键岗位，比如战略寻源，建立以“大采购”为核心的供应商管理组织，协调技术与质量，形成跨职能合力来选择和管理供应商。在流程层面，推动品类管理，评估供应商的整体能力，选择合适的供应商，只跟数量有限的优质供应商做生意，把供应商的“口子”收起来；接下来要管好供应商绩效，让供应商能够满足内部客户的正当诉求，并把关键供应商跟公司集成起来，早期纳入新产品开发，把成本设计下来，这样内部客户就没有必要把供应商的“口子”打开，找更多的供应商进来。在系统层面，构建公司范围的ERP系统和电子商务，以固化流程、支持组织的决策，并提供反馈数据，监控组织和流程的正常运作。

    先说组织。如果你到一个企业，问哪些职能跟供应商打交道，大家首先想到的是采购，因为供应商是采购的供应商。当然你没法忽视研发和质量，因为他们在技术、品质方面把关，在选择和管理供应商上发挥关键作用。也就是说，这三兄弟一起在选择和管理供应商。那他们三个的利益诉求是否相同？答案当然是否定的。比如采购认为供应商能够给5个点的年度降价，但是不愿给，就威胁供应商，说以后的业务就不麻烦您啦，也就是说，想淘汰供应商；研发做好了产品设计，要赶着打样验证，新产品上市，一个Email就发给老供应商，因为老供应商熟门熟路，做得自然快；质量在一边看着，一边盘算，你们两个胳膊粗、拳头大的职能掰手腕，可不要指望牺牲我的质量标准。

    三兄弟的利益诉求不同，就给供应商可乘之机，各个击破。要知道，有些供应商难管理，一方面是它们本身胳膊粗、拳头大，是那种有能力，但也有脾气的战略供应商；另一方面，更重要的是，采购、研发和质量没法达成共识，形成合力。形不成合力，就形不成供应商战略；没有战略，注定短期利益会损害长期利益，局部利益会损坏全局利益，结果是供应商管理一盘散沙，直接决定供应商选不好、管不好。

    那谁来协调三大职能，形成合力？采购。原因呢，还是一句话：供应商是采购的供应商。这时候你就会考虑，如果采购人员平均只有一两年的工作经历，他们有没有能力站在研发、质量的面前侃侃而谈，就供应商的选择与管理达成共识？他们被工程师们打翻，那可是分分秒秒的事。这就是一个百亿级企业的现状：这个制造企业10年间就做到100亿元的规模，其中采购额是40亿元，但采购团队非常年轻，70几个采购员，平均工龄2年多一点点，自然摆不平南车、北车（后来合并为中车）这样的战略供应商。跟他们的董事长说，这就是为什么你们砍价砍不来价，催货催不来货，质量问题供应商也有一搭没一搭不给解决。

    董事长是个40岁还不到的年轻人，一下子就听懂了，转身给他的采购总经理说，再雇10位采购经理来。10位采购经理，在四五线城市，每年的成本大概也就三四百万元，但他们从那40亿元的采购额中挤出一滴水，就能为公司省下不少钱，还不提供应商的质量、交期、服务等难以量化的改进。这就是组织措施的力量：供应商关系就如客户关系，非常复杂，要求有资质的人员来管理。

    讲完了图3-2中最上面的组织，我们再说最下面的系统。系统指的就是信息系统。前面已经连篇累牍地讲过，没有基本的信息系统，我们连供应商的按时交货率都没法统计。供应商相关的每一件事，都离不开信息系统的支持，这里就不予赘述。

    我们接下来谈图3-2中间的流程。这个五步流程看上去很复杂，其实就做两件事：前三步是把供应商选好，后两步是把供应商管好。选好、管好了，自然就不需要过多的供应商，采购额自然会集中，企业自然能够驱动供应商快速响应。

    供应商分类是选择、管理流程的第一步。说是分类，其实是分类、分级两个概念。分类是分门别类，比如芯片和纸箱子是截然不同的两个门类，管理策略也不相同。分级是针对同一个门类的供应商（不同门类是没有可比性的），确定哪些是战略供应商，哪些是优选供应商，哪些是淘汰供应商，在管理方式上要区别对待。精细化管理是差异化管理，离开了差异化的一刀切不是科学管理，注定管不细、管不好。

    供应商分类后，你会发现要么供应商太多，要么供应商太少——能干活的太少，不能干活的太多。这时候就得真正评估供应商的好坏，把差的供应商整合掉，把好的供应商吸纳进来。这就是第二步：供应商评估，比如评估供应商的财务状况、质量体系、生产管理体系等，以及历史绩效，如果供应商已经在跟我们做生意的话。

    评估完了就是供应商选择，即针对特定的门类，比如纸箱子、钣金件或半导体芯片，选择合适的供应商做生意，确保以后的新生意都给这些供应商，逐渐把自己做成这些供应商的大客户。对于企业来说，供应商选择是个非常重要的决策。其实对于一个企业来说，重要的决策没有多少，比如开发什么样的新产品，选择什么样的客户，找什么样的人来干活，再就是跟什么样的供应商做生意。供应商选择的结果是合格供应商清单，即把供应商的口子收起来了。这对整合供应商、集中采购额来说至关重要。供应商的口子能否收住，也是一个企业供应商选择和管理能力的核心体现。

    供应商的“口子”收起来了，内部客户，比如研发，喜欢不喜欢？他们喜欢，是因为这降低了他们选择供应商时的难度，比如以前纸箱子供应商一大堆，要在35个里面选一个可不容易，现在在5个里面选一个，就简单多了；他们不喜欢，因为这限制了他们的选择余地，尤其是“口子”里的供应商没法满足他们的合理、正当需求时，他们就想方设法把“口子”打开，选择第6、第7、第8个供应商进来。供应商的“口子”打开了，采购怎么办？凉拌（办）：每个采购都知道，跟工程师斗，被拍死是大概率事件，尤其是自己的供应商没法满足工程师的合理诉求时。

    那怎么办？采购唯一能做的就是管好供应商绩效，确保口子里的供应商能够满足研发等内部客户的正当需求，这样内部客户就没有理由去打开口子。这就是供应商绩效管理，比如成本、交付、质量、服务、技术等一系列绩效指标。一个企业有供应商绩效管理，供应商的绩效不一定好；但如果没有供应商绩效管理，供应商绩效注定不好。用西方管理常用的一句话，就是你统计什么，就得到什么；你想得到什么，就统计什么，说的都是绩效管理的重要性。

    供应商管理流程的最后一步是供应商集成，即把关键的供应商跟我们集成起来，在研发阶段合作设计，通过优化设计来增加可制造性、降低成本；在量产阶段建立供应商管理的库存（VMI），降低供应链的整体库存，并且提高交付绩效；在交易流程上采用电子商务，降低双方的交易成本。供应商集成是供应商管理的最高形式，是提高供应链响应速度、降低供应链成本的关键举措。

    组织、流程和系统措施到位了，企业的供应商选择与管理能力自然会提高；供应商选好了、管好了，供应商的数量自然就下降，采购额就集中，规模效益自然增加。更为关键的是，我们把自己做成了供应商的大客户，能够更加有效地驱动供应商快速响应，弥补计划的先天不足。