（注：以下文字较口语化，因录音版权，仅限录音文字整理）
供应链（Supply Chain）是由迈克尔·波特的价值链理论（Value Chain）发展而来的。
简单说：供应链开始于供应的源点，结束于消费的终点。将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。
随着生产力水平的提高和社会分工的进一步深化，整个产业链被分割成更加细小的“片断”，分工的越细，就越怎么样？就越难协调呗。越容易造成外部交易费用的上升。本质就是信息不对称。你是你，我是我，当然会产生信息不对称。
举个信息不对称的例子：供需双方常常出现信息扭曲，出现“需求变异加速放大”这种现象。
这一现象最早出现于美国宝洁公司（宝洁公司以前的洗发水有很多子品牌，海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐），由于某种产品特别是新产品大受消费者欢迎，从零售商到批发商，从地区代理到区域代理，对需求放大，层层加码，放大的结果，就是库存增加，供过于求。高估市场的需求了。
你比如说：中国的乐百氏纯净水就出现过这种情况，高估市场的需求了。
一条街上，鸭脖子店生意非常好，但生意好就会出现众多模仿的竞争对手。 竞争激烈的结果是，供过于求，逼迫老板只能是转行。也可以理解为“需求变异加速放大”现象。
陕西红富士苹果，大家一定都知道，以前陕西农村里都种“秦观苹果”，没人要。结果有户人家试着开始种红富士苹果，发财了。市场供不应求。
那大家都竞相模仿！全村，全县、乃至周边几个县，最后发展到全省都鼓励种红富士。结果是什么，卖不掉了！滞销。供过于求。苹果卖成白菜价。就是这个意思。
再比如说：没有考虑区域差异。宝洁在美国比较成功，但是在英国和日本就卖的不温不火。就是在于没有考虑到各个国家的消费者消费需求的差异。
所以，为解决这个“信息不对称”的问题，当时国际上，开创了两种不同的经营模式：
以美国为代表的“纵向一体化”和以日本为代表的“横向一体化”。
什么叫纵向一体化？这其实是以美国模式为代表的。美国模式的特点就是“包办，管头管脚，一杆子管到底。”
美国模式实际上是为了追求规模效益，或出于管理的需要，核心企业通过投资自建控制或纵向兼并将上下游企业“内部化”。可以理解为“封闭式供应链”。
例如，福特汽车。为了确保原材料的供应，投资煤矿、铁矿石、林地、玻璃厂，还买下橡胶园，提供轮胎用的橡胶，甚至经营牧场，提供汽车坐垫的羊毛。
“纵向一体化”虽然降低了外部交易费用，却带来了内部扯皮、组织成本高，和反应速度迟缓等一系列问题。
鞋王百丽，和鞋后达芙妮传统品牌，以前大家耳熟能详。现在不太看得到了。就是因为没有跟上新型供应链模式，在互联网时代中跟不上潮流，被其他类型的商业模式击败逐步陨落，其实本质上，可以看做是封闭式供应链失败的案例。
我们知道，国企管理最害怕的是业务部门纠缠不清互相的扯皮。
举个例子：如果市场不好了，用户接单反而束手束脚；为什么？用户要求高，而生产部门怕异议多，给生产造成难度，影响自己考核，不肯多生产，宁愿生产难度低的产品。
销售部门怕年度指标完不成，不管难易与否，都先接进来再说；
而制造管理部门怕成材率低，更愿意接大路货；诸如此类，部门之间扯皮。
这些部门普遍的惯性思维是守着自己的“一亩三分地”，其他部门，我管不上，只要我任期内部门不出事就可以了。结果出现部门间、供应链各环节间需要调节的矛盾很多，到最后必须由公司领导出面协调才能搞定，否则没用。
而日本企业则采用一种以长期交易为基础的分包方式——“横向一体化”，将存在供需关系的企业链接起来，从而有效地解决了内部扯皮的问题。
典型代表就是丰田汽车。日本依赖这一生产方式，在制造业方面一度曾超越美国，成为全球制造业的新霸主。
上个世纪80年度初，美国意识到自己在制造业方面，和日本有差距，就开始反思，并借鉴学习日本企业的一些先进管理思想。也开始使用“横向一体化”。
举个开放合作后来居上的案例：肯德基在国外，其实不如麦当劳。但他进入中国后，使用了开放加盟连锁的模式，吸引了更多投资人。这样得以比封闭的麦当劳更快发展。
横向一体化的基本思想是：企业应将有限的资源集中于自己的核心业务，而将非核心业务外包。通过不同企业之间的合作分工，进行优势互补，获得整体竞争优势，达到双赢的效果。这个横向一体化被认为是21世纪企业适应全球竞争的一种有效的管理模式。
但是，这个横向一体化也会出现问题。叫做外包风险失控。
举个例子，最近大家看没看到这个新闻：江小白，《江湖再无江小白》
最近闹得沸沸扬扬。江小白，是个白酒品牌贸易商。它不生产白酒，白酒是外包给酒厂生产。
但是，江小白的供应链环节出现了问题。
最近和酒厂打官司，就商标权打官司，给你生产白酒的酒厂，跟你抢商标，你还输掉了。核心的东西输掉了。还怎么混？供应链环节出了问题。
这个案例就好比：商标是你的核心主业。核心的东西没搞好。就像NIKE一样，NIKE商标就是它的核心，其他东西都可以外包。
江小白，这就是供应链核心环节没搞定，带来了风险。
整个供应链都是由用户的需求拉动的，整个供应链管理也要以满足用户的需求为核心运作。
所以说：供应链成本管理的起点和终点——用户的需求
所以营销里面有句话：对用户来说，除了没钱和犯法这两种情况外，都是正确的。
用户的需求变化很快，企业的预测往往不准确，一旦预测与需求差别较大，就很有可能造成库存的积压。因此，很多企业都把获得真实准确的需求信息作为供应链管理的重中之重。
用户的需求构成市场，需求的满足程度形成企业获利能力，用户的需求就是企业效益的源泉。整个供应链都是由用户的需求拉动的，供应链管理也要以满足用户的需求为核心运作。
用户为供应链管理的起点和终点，要考虑几个方面的问题。时间关系，我们重点看一下前面用户分级，和产品分级，以及定制化产品这三个部分。
什么是用户分级？
举个例子：品牌服装专卖店：衣服为何50元卖不掉，而500元就好卖？因为专卖店定位是有品牌依赖、和有品味要求的用户，用户更喜欢独享的这样一个购物环境。这就是品牌衣服的用户分级。
对用户分级，再比如说：我们都有一个习惯，对长期的用户，和临时的散客，临时的用户，待遇一定是不一样的。
正是因为“萝卜白菜，各有所爱”，所以定位用户，就是一件很难的事情。
销售人员不是经常说一句话吗：每约10个用户，1个愿意见面；10个愿意见面的用户，1个愿意购买产品。所谓："走尽千山万水，吃尽千辛万苦，说尽千言万语，想尽千方百计。"所以定位用户很难。
什么是产品分级？产品的话，我们知道：最贵的不一定是最好的，最好的不一定是最合适的。
你们发现没有：奢侈品很少有在网上开店卖的，LV、GUCCI。大多数，都是自己开实体店卖，为什么？大家想过没有。
——因为买得起“奢侈品”的用户，不太敢在网上买。怕买到假货说不清楚，不好维权。而且他们 要求的是“用户的体验”、享受的是“花钱的过程”，明白了吧。
什么叫定制化产品？主要策略就是专业化营销，制定相应专业化方案。
举个例子：
1、"左撇子专卖店"；
2、"盲人专卖店"；
3、"紫檀手串专营店"；
4、"车震专用车"想得到吧！见下图
（美国车震专用车演示）
（车震专用车调试人员）
——本文系饭饭老师录音稿整理。
作者：范晓东，中欧商学院讲师，经济学硕士、高级会计师、注册税务师，拥有2家500强国企15年全物流财务实操及2年一线营销、2年房产开发公司财务总监经历，财友认知升级创始人，微信公众号：财友饭饭
