我们在做年度预算的时候、报任务的时候，心态会是这样的：我明年能做10个亿销售额，我肯定报8个亿。报上去以后，领导加2个亿，10个亿，正好。
有哪个傻蛋，能做10个亿，就报10个亿，报上去了，领导一看，打死也不信，再加2个亿。完蛋了，自己给自己找麻烦，所以第二年再报预算的时候，就学乖了，留点水份让领导成就。
2
预算执行到位了，是不是一定就好呢？
销售部门销售计划，到3季度末实际完成后，预测全年指标。如果预测全年能够超额完成，业绩非常好，就会去控制经销商，减少销售，确保年底销售额不要超太多；和年度销售额预算比，差不多刚好完成。
到了3季度末，预测全年销售额离年度预算差距比较大，就会找经销商压货，增加销售额，以完成之前定好的预算销售额指标。经销商充当“水库”的角色。
这些都是反过来证明：当初财务部门跟公司的决策是多么的英明，预算编制是多么的准确。“你说要多少，我就可以做多少，就可以恰好达到这个水平”。围绕他们的“一根指挥棒”，就是预算。有时候，略微超过那么1%，以显示不要做的太假。
3
财务部门跟业务部门为了预算指标，为了KPI给他多少，争了个面红耳赤。好不容易定好了指标，但到年底了，业务部门都很开心，即使指标没有完成也开心。为什么？因为这个时候，总经理充当了“红脸”角色。
因为我们的奖金、绩效是保密的。都是人力资源部单独向总经理汇报。总经理可能会考虑问题会更宏观、更全面。总经理“放水”，会说：“这几位同志，工作很辛苦！客观环境发生了一些变化。所以我给他做一些调整。即使预算指标没有完成，也不要扣奖金了。”
——如果碰到这样的领导，部门长是不是只要客观理由充分，自己辛苦工作，就可以不用太在意预算指标了呢？
4
我们很多企业会有一个预算精度指标的考核，不能差的太远，也不能超的太多。
我们预算精度，一年下来如果不调整一下，精度会很差。因为实际情况一直在变，经常容易搞不准。那么，为了不影响精度考核，是用什么方法来解决这个问题呢？——就是用“季度预算+中期调整”来解决问题。
编制预算精度，在第一次编制的时候，你可以控制约束在±20%。中期该调整就调整，该追加就追加。调整过以后，预算准确性可以调到±5%。这样，大家都开心，因为考核精度指标完成了，不会扣奖金。
应付考核，就是靠中间的一次预算调整机会、追加机会；某种意义上就是：为了编预算，而编预算；为了做好预算，而做预算。
5
以前有的企业，某部门的 业务活动费 预算额度快用完了，怎么办？饭还是要吃啊。为了不让业务活动费超标以完成预算，但又不影响吃饭。那么怎么办？当然要有预案、要有对策啊。办法就是：“羊毛出在羊身上”！
有的会去找供应商或者利益相关方，让他们请客埋单。不能白吃啊，对于供应商或利益相关方，在今后的业务往来当中，给予一定的“照顾”。这是典型的不正当“寻租”行为。
所以：指标不超，饭局不断，鸳鸯戏水，涛声依旧！多开心
。
综上
以上这些，也可以理解为预算控制手段。但这些所谓的“控制手段”，是毫无预算管理意义的。属于：逗你玩的预算管理；属于：应付预算。
为什么会出现以上这些“逗你玩”的预算管理？我们要认清几点：
1、每个公司预算管理的能力体系是不一样的；
预算能力强弱和公司经营好坏不能完全划等号。小公司不编预算，好像也可以经营的很好。再举一个例子：苹果公司。乔布斯在世的时候，曾经说过项目组从来不编预算。
2、每个公司预算执行度、成熟度是不一样的。。。
3、预算不能解决所有的管理问题。。。
作者：范晓东，中欧商学院讲师，经济学硕士、高级会计师、注册税务师，拥有2家500强国企15年全物流财务实操及2年一线营销、2年房产开发公司财务总监经历，财友认知升级创始人，微信公众号：财友饭饭