根据上国会与ACCA2014年《中国企业管理会计应用》调研报告显示：在16项最具代表性的管理会计工具中，企业财务和管理人员了解程度最高的是预算管理和成本管理，得分为2.3分左右（2分代表有一些了解）；同时，运用程度最高的也是预算管理，得分为2分（表示局部使用）。可见，作为最常规的管理会计工具，企业对其的了解和运用程度尚有很大的改善空间。
在实务中，经常会听到企业强调自身行业波动性强、销售周期长等客观原因，而觉得全面预算管理并不适用自身。而一些已经实施全面预算管理的企业，在实施过程中也往往把关注点集中在全面预算报表中的数字本身，最终的预算数字更多是部门之间讨价还价的结果，而不是基于对业务的精细化分析。
销售预算是企业全面预算的编制起点，生产、采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。因此，要突破全面预算管理的难题，必须从销售预算着手。实务中销售预算常见的问题包括：预算数字凭感觉，缺乏扎实的业务分析；销售预算与营销、研发、生产、人事、财务等各职能预算没有很好地互动；预算执行中过于侧重结果指标的考核而忽视过程指标的考核等。
本文以真实案例为基础，将完整的销售预算分为三大模块，以解释如何才能让销售预算实现凝聚共识和调配资源的预算目的。
一、老客户维护和渗透
销售部门获得年度销售目标后的第一个工作，就是对现有客户进行评估，按照现有客户未来1年的绝对价值（潜在销售额）和相对价值（占预算销售总额的比例），将客户分为A、B、C和淘汰四大类，其中，A类为潜在的大客户，C为一般的客户，B则介于两者之间。当然，对客户的评价结论并不是一成不变的，在预算执行过程中需要进行动态管理。预算计划阶段的主要工作包括潜在销售额的预测和销售资源的部署。
1、如何确定潜在销售额
潜在销售额的确定是考虑发生概率后的预期销售额。预期销售额的预测可以从如下几个方面开展。
首先是产品的渗透，即重复销售。考虑如何在原有销售的基础上，提高单品销售在客户单品采购中的比例。销售人员在作出预测时，必须提供必要的预测依据供销售管理人员审核。
其次是客户的渗透，即交叉销售。在原有销售产品的基础上，考虑是否有其他现有产品可以打入客户的采购中。如果企业的销售组织机构是按产品线划分的，这部分工作就需要跨部门的小组来共同完成；而为了实现跨部门的转介，一般都需要考虑设置特殊的绩效考核指标作出引导，比如将交叉销售的业务额同时确认为两个部门的销售业绩指标。
第三是新产品开发。如果发现了客户的潜在需求，但现有产品均无法满足的，需要考虑新产品的研发和销售。在制定这部分销售预测时，需要研发、生产、采购和财务等部门共同参与。销售部门需要判断这种需求是单个客户的，还是具有潜在普遍性的，以此对产品未来生命周期内的需求总量、产品定价等作研判；研发部门负责对研发的技术可行性、研发费用和研发的时间节点做科学合理的评估；生产部门则对产能和生产技术可行性进行论证，涉及需要新增固定资产投资的还需要编制投资预算；采购部门则对新产品研发、生产中涉及的物资采购可行性、采购预算和采购时间进行评估和预测；财务部门则综合各部门的相关数据，对新产品研发的整体财务可行性进行评估论证，供管理层进行决策。新产品开发策略的特点就是投入资源相对比较大，且周期比较长，因此，对整体财务可行性的评估和提高各职能部门工作时间节点的吻合度是其关键。相关的费用和时间节点则可以作为预算执行过程中绩效管理的关键绩效指标。
第四是系统集成。如果企业的定位是系统方案解决商的，则还可以考虑整合竞争对手和周边产业的产品资源，快速地为客户提供一揽子方案。这部分的决策会形成采购预算的重要依据。
原则上，客户的等级越高，则越需要从多个视角审视潜在的销售机会，以提高客户的黏性和贡献度。
2、销售人员时间规划
在所有销售资源中，最宝贵的资源是销售人员的时间。因此，对于淘汰类客户的后期简单维护及其应收款催收可以考虑移交给财务或法务等后台支持部门，以释放销售资源。在编制这部分预算时，重点考虑两个事项：一是列编适当的催收费用；二是在编报应收款回款的现金预算时，合理预计坏账的可能性。
销售人员时间的规划包括三个步骤。首先，扣除节假日、内部管理等客观因素，计算下年度每位销售人员可用于实际销售工作的时间总量；其次，为了减少出差在途等无效时间和合理控制销售费用，还需要对销售区域作出必要的规划；第三，在客户中分配时间（结合下述新客户开发计划）。原则上A\B\C类客户应当按照4:2:1的比例进行分配，也就是说越是等级高的客户，其拜访的频率越高和投入资源越多。
如果汇总后得出某个销售人员全年的工作负荷过高的，需要考虑将其客户调节至负荷较低的销售人员处，以最高效率使用企业的销售资源。如果综合销售部门的时间规划后（包括新客户开发的时间规划），出现销售人员缺口的，则需要编制相应的招聘需求，包括人员需求数量、对人员资历的要求和入职时间要求等。人事部门据此编制人员编制计划和招聘计划，并列编招聘、培训和薪酬预算。
依据分配的时间资源和客户采购的周期性等因素，销售人员编制下年度的客户管理工作计划，其核心内容包括：客户需求的探寻、订单的获取和销售回款工作，并按月（根据企业需要确定合理周期）制定销售费用预算、销售收入预算及现金回款预算。相应的费用指标、收入指标和回款指标作为预算执行过程中的关键绩效指标进行管理和评价。
3、大客户计划
按照80/20法则，A类客户数量虽然不多，但对完成企业销售目标具有举足轻重的地位。因此，每个A类客户都需要在综合性客户管理工作计划的基础上，编制更细致和详尽的《业务发展计划诊断表》及《业务发展工作计划》。
《业务发展计划诊断表》就是通过分析相关数据，来判断客户的战略问题及机会来获得有用的业务发展信息，需要分析的数据包括：公司和客户双方战略目标的匹配度、客户需求诊断、确定双方如何衡量成功、双方成长速度的匹配度、双方价值观/形象/文化的匹配度、公司的主要竞争对手及竞争分析、客户对公司的评价观点、客户行业的发展和变化趋势、客户的财务状况、客户自己的市场定位及竞争分析和客户内部的决策关系等等。
《业务发展工作计划》首先就是基于上述分析和诊断，针对特定客户分别制定战略、价值和销售目标。其次针对目标制定具体的销售策略和销售活动，包括期望达成的长期联盟形式（比如供应商、优选供应商、业务顾问或合作伙伴/联盟）、如何接近客户中的关键决策人物、需要获取哪些资源、如何和何时获取这些资源、资源价值的量化和在客户间如何分配资源。严格讲，对A类客户是组织层面的对接，而销售人员的角色则是内部资源的整合者，其任务就是调动一切可调动的资源，为实现战略、价值和销售目标而服务。
同样，相关财务信息为采购预算、费用预算和现金流预算提供了原始数据；相关的业务信息则形成预算执行期间绩效管理的关键绩效指标。
二、新客户开发
通过老客户维护和渗透后的销售目标缺口，则通过新客户开发计划进行弥补。
企业应当将销售过程分解为从接触潜在客户到最终成交的几个阶段（里程碑），并通过历史数据分析，计算每个阶段平均的客户转换率和新客户的平均交易额。一般来说，对于新客户的销售预测主要以现有成熟产品为主，并且新客户以C类为主，少量可以评估为B类，除特殊情况外不建议评估为A类。
以既定销售目标为起点，通过汇总各阶段的平均转换率，可以计算出每个阶段需要达成的潜在客户数量。比如，每2个进行深入谈判的潜在客户可以产生1个正式签约的客户；每5个有意向的潜在客户可以产生2个深入谈判的潜在客户；每10个合格潜在客户可以产生5个意向潜在客户；每100个初步接触客户可以产生10个合格潜在客户，则从初步接触到最终成交的综合转换率为1%，也即是说为了获得1个新客户，需要至少接触100个可供初步接触的客户。在预算执行过程中，每个阶段的客户存量和平均转换率是重要的月度监控数据和绩效管理指标。
为了提到转换率和客户平均交易额，企业需要考虑加强销售管理人员对销售人员的实地教导和强化销售技能培训，前者形成销售管理人员的时间规划；后者形成培训计划和培训预算，并可以通过分析培训前后的销售业绩来评价培训预算的使用效率。
如果新客户开发涉及新的区域市场的，则销售部门需要编制新市场的开拓计划及其费用预算。
如果企业具有营销职能，则其职责之一就是为销售部门提供可供初步接触客户。营销部门需要分析有效接触潜在客户的媒介和方法，并根据销售部门的总量要求，制订营销工作计划和相应的广告和推广等营销预算。对这部分预算可以通过单位接触成本和转化率等指标进行监控和考核。
三、企业并购重组
《企业会计准则第33号——合并财务报表》规定：母公司在报告期内因同一控制下企业合并增加的子公司以及业务，应当将该子公司以及业务合并当期期初至报告期末的收入、费用、利润纳入合并利润表；因非同一控制下企业合并或其他方式增加的子公司以及业务，应当将该子公司以及业务购买日至报告期末的收入、费用、利润纳入合并利润表。因此，企业并购重组也是销售目标规划的方法之一。
企业的并购重组计划，包括投资计划和融资计划，相应地为全面预算中的投融资和资金预算提供编制依据。
在实务中，上述销售预算规划工作并非是线性的，而是相互交叉进行的。限于篇幅原因，案例未对一些概念和细节展开讨论，案例所展示的也并非销售预算工作的全貌，而是希望通过解剖单个案例，说明预算管理中最核心的理念是：业务活动决定预算数据（事权决定财权）、任何数据都有明确的来源、跨部门业务活动的协调及预算编制和预算执行之间的关系（财权决定责任）。只有精细化的预算工作才能真正起到对业务的指导、预测和控制作用。
在初次尝试精细化的销售预算时，由于缺乏历史数据的支撑，转化率等中间过程数据还是可能需要凭直觉来确定；但是，经过几轮反复试错之后，企业的销售预算将越来越具有预见性、可操作性和可实现性。
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