必看！金蝶企业数字化转型方法论，25年经验的纯金分享！

企业在新时代如何创新定位和找到自己的核心优势，在数字化时代、新机遇时代发挥自己的长处，懂得自己的短板，才能在市场上运作的更好。这个时代面临什么问题，企业管理和经营遇到什么问题，有多少新的解决方案能够帮助我们解决和优化这些问题？

我经常提到“VUCA”，不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂性（Complex）、模糊性（Ambiguous）。不管是做业务还是数字化，二十多年前都是属于信息化的时代，业务部门让做什么，就做什么。但现在信息化和数字化的职能发生了变化，反倒是在不确定的时代更多的产生变化。

企业面临的问题都是类似的，一个是工业化红利，我们的GDP过去30年里以两位数高速增长的时候，掩盖了企业内部很多经营管理的问题。不管是一个企业，还是欧洲区、北美区、中欧区，或者是日本的经济，如果每年的增长低于或等于3%的时候，很多问题就暴露出来了。我们的企业也是这样，如果不保持高速增长的话，很多问题也暴露出来了。我们扪心自问一下，过去那么多年的高速增长，有多少是搭了GDP高速增长的车，有多少是靠我们自己的核心竞争优势的？

金蝶这几年保持25%-30%的增长，但我们心里很清楚，我们这个行业在高速增长期。恰恰是我们服务的行业，正面临着一个不确定的时代。企业出现了很多的问题，会向它的管理，向它的数字化，向它的信息化的手段和平台要效益，所以才会导致我们这个行业本身的基数就很大。当然这是金蝶的特色，比如说云的优势，数字化的优势，这些东西组成了1+1>2的思路。

工业化红利消失的时代，我们的核心竞争优势在哪里，我们的下一个高速增长点在什么地方。对企业来说，当年有一个主意就可以赚一大笔钱，现在就很谨慎了。现在是两个指标，第一，如果现在不盈利，至少要看到盈利的可能性。第二，如果现在的规模一般，那要想清楚规模是怎么增长的，要有可行性。拿投资不管是一级市场还是二级市场，其实都比以前困难得多。

但同时我们的企业处在一个转型升级的过程中，用新的方法、新的产品线、价值链的重构，都需要做产品升级，人力的产品升级、资源的产品升级、平台和设备的产品升级，这恰恰就是矛盾点，很多企业卡在这里了。大中型企业很好，这一轮里面江浙和沿海地区很多小型企业已经处在非常边缘了，稍微好的盈利，稍微差一点的就会被淘汰。不管怎么样，这是共同的特色，所有企业的经营者都要考虑这个问题。

企业实体面临的第二个挑战就是跨界竞争。大企业，他们完成了两个积累，一个是资本的积累，做什么都有雄厚的资金。对于大公司来说他们不缺钱，还有流量，以及客户对他的忠诚度。这个打破了以前企业核心竞争力，无非是专利、技术、品牌等，其实核心竞争力还要加上资本流量。

第三个挑战，需求侧的剧变。四十年来，中产阶级是从0到两三个亿，我相信大家的消费是不一样的，中产阶级典型的特色是不是有还是没有的问题，而是产品的质量是什么样的。另外除了产品本身之外，整个打包的价值是什么。不解决这个问题的话，还是以前酒香不怕巷子深，或者纯粹是以低价，对广大的中产阶级是没有优势的。拼多多是实例，把三四线的消费力上来了，但绝大多数的中产阶级群体怎么来实现需求侧的改变。

贸易战除了本身带来的冲击之外，还有一个问题就是全球供应链的问题。新疆是属于最内陆的地区，最内陆的地区并不意味着它是最封闭的地区。有两个因素，第一个因素“一带一路”丝绸之路经过新疆，第二个因素新疆与八国接壤，从霍尔果斯口岸出去就是国外，有一个外贸型的经济，怎么在一个区域来实现供应链的重新配置的问题，也是新疆企业面临的一个大问题。这些挑战不管是内地企业还是新疆企业都会面临到。

企业的领导人和高管每年都在思考，我们的企业在新时代怎么样重生，怎么样重构，怎么样找到我们的核心竞争力？对外要做价值链重构，要重构和伙伴的关系。以前上游是你的供应商，下游是你的客户，现在从供应链的角度看没有变化，但是大家有意识地形成共生的圈子，用价值链的方法来PK另外的价值链，这个就是我们说的命运共同体。对客户讲的就是参与，要参与到企业的生产经营的过程中间，尤其是在设计阶段。

海尔是我们的客户，海尔集中了全球的高端设计师，企业边界已经完全被打破了。以前说内部有价值链—研产供销，外部所有的都是边界。我们都是从ERP时代过来的，它有好处也有不好的地方，最大的问题是它人为地割裂了企业和外部的接触。如果说以前的技术手段和平台手段没办法实现的话，现在数字化手段这么强劲，是不是要重新考虑这个问题。

温氏是中国区域养鸡和猪最牛的一家公司，全国的养殖业都在学温氏，也跟我们一起合作了近二十多年。他们集团有上千亿的规模，仍然要求业务要保持高速增长。温氏是B2B的企业，它是屠宰场、肉联厂，他们的猪养出来上车直接往外送。在现在的时代，如果再这样做的话，增量是有限的，产业链必须要上升，从B2B变成B2C，打通最后的终端，开拓了产品链，这是企业边界的重构的例子。

河钢集团是国企钢厂排名第二的，大家可能认为国企是很呆板、僵化的，但实际上现在的国企不是这个样子。我们和华为一起和河钢签了战略合作协议。以前的钢铁公司，无非是选矿、炼铁、炼钢、热轧、冷轧，形成螺纹钢或者是板材，然后直接送到客户公司，这就是传统的钢企。现在河钢重塑客户亲密度，把产业链直接打到客户去。比如海尔是它的客户之一，海尔要家电里的面板钢，他们有自己的尺寸规格要求。河钢生产出来给海尔的产品，不再是一卷钢材，而是已经做好的面板钢，几乎能直接上模具。相同的情况还有汽车主机厂，他们的需求是架构的钢梁，河钢的产品可以直接上生产线。像温氏养猪养鸡的农牧行业，河钢这样一家看起来似乎很呆板的国企，他们都已经做了业务的转型和数字化的支撑。

祖名很有特色，第一就是阿米巴管理，改变了绩效计量方式。第二是订单，把菜场大妈都已经发动起来了，用手机方式下单，生产方很快能收到信息。第三是质量，第四是运输，冷链物流随时的追踪。这在传统的豆腐行业里看起来是很简单的，但是实施起来是很难的，这四点支撑起全新的祖名。

刚才说的是打破企业的边界，对经营管理的价值链的重新梳理，用数字化的手段进行支撑，内部也是一样的。第一是完全地重构顶层设计，从战略和模式层面重构价值链。第二，支撑价值链的经营管理的重构，会涉及到集团管控、人财物综合管理，业务管理运营。第三是重构信息化，很多年前CFO无非就是业务部门说什么就是什么，业务部门也不懂得以后信息化是什么。现在但凡有一点见识的企业，已经意识到信息化不仅支撑，更是引导。很多业务部门的领导，并不知道信息化和数字化时代能做什么事情，能和业务场景和管理场景结合产生更大的价值。这个事情是IT部门实现的，但IT部门也得有这个能力来实现才可以。

重构信息化，就是如何实现“IT即业务、数据即财富、场景即价值”，真真实实把信息化、数字化和业务经营管理融合在一起，这是一个综合的能力，没有这个能力，企业在新经济时代会落后一大片。

金蝶试图把很多顶层世界的东西梳理清楚，但要考虑怎么落地。不管是今天的数字化时代、新经济时代，还是以前的时代，企业的经营管理，业务发展，所需要的信息化和数字化作用从来都没有变过。连接、赋能、降本、增效，企业的经营管理从来都没有变过。数字化的时代，企业的内外部价值链重构是否有新的解决方案？新的解决方案可以是一个平台，可以是一个技术，也可以是一个我们管理场景的结合。也许以前没有做到的事情，是管理层没有落实到位，也许以前想做的事情，是因为技术手段不到位而做不成。新的技术手段逐渐成熟以后，很多的场景不用再去考虑技术因素，而是要考虑业务场景，需要的数据是什么，需要的方式是什么。

我们今天考虑连接赋能降本增效的时候，要考虑是否真的做到了。新的技术手段和数字化场景怎么来支撑技术管理经营运营的实现。比如降本，降低采购成本可以协同采购云，降低营销成本可以全渠道营销云，降低生产成本可以用智能制造云，降低管理成本可以共享服务云。其实所有的场景都可以这样打开。

价值链重构是必须要做的事情，数字化转型是实现价值链重构的利器。我们要做的是创新业务模式和创新价值链的重构，要连接赋能、降本、增效，还有新能源、新媒体、新制造、新零售、新金融。一定要有数字化转型和数字化业务的转变才能做足够的支撑引导，这些引导是要有很多新的技术。没有云计算和5G，其他的都是空中楼阁。做更多的价值链重构和业务模式，但是它是通过把新的技术和业务场景做一个完整的综合，才能完成这样一个转变。所以这不是空中楼阁，也不是可有可无的东西，一定是要在重构的场景中承担重要的职责。

1.0的公式是数字化转型=数字化技术×（模式与业务重构+管理与运营重构）。现在我们认为管理运营重构还不够，模式与业务要做重构才可以，这个也是通过数字化才可以实现的。这两种资源是乘的关系，不是加的关系，就是说1+1绝对是大于2的。顺着这样一个思路，我们认为数字化转型关键词就是这些，第一是战略，数字化战略。数字化转型不是一个项目，也不是一个平台或系统，它一定是战略级别的，数字化转型本身的战略要与业务经营战略要同步，它不是支撑的关系，是引导的关系，或者说是相互的关系，IT即业务。IT不是实现业务电算化那么简单，而是没有这个平台还做不了这个生意，首先战略层面要达成一致。

有这样一个战略，同步要考虑数字化战略是什么东西。另外对商业模式产生影响，是技术和场景的结合。单纯说技术没有用，技术一定是和经营管理、业务运营场景相结合才能产生更大的价值。如果不能和企业的经营管理具体的场景变化产生具体的作用的话，技术再好也没用。

还有平台，企业需要一个很好的合作伙伴，合作伙伴考虑怎么样以整体平台的方式来支撑企业业务的变革和管理变革，这是最重要的一个事情。平台的方式，用管理+IT平台的实现，而不是今天去找一家厂商搞大数据，明年再做云计算，如果这样那要管的事情太多了，更不要说业务部门了，一定是平台的概念做数字化转型的本身，而不是面对一堆零散的技术。

数字化转型并不是一蹴而就的，以前讲数字化信息系统要做蓝图设计，要做二次开发，然后上线，然后是运维团队的事情，等着版本的更新。但是数字化转型是螺旋状的，永远没有结束的那一天。即便是金蝶云·星空这样的产品，它永远在迭代中，因为永远有新的东西。数字化转型面对的业务最大的特点，它不是一个已经100%稳定的业务，业务本身的管理和经营处在增长或者是变化的过程中。所以说数字化转型本是做迭代升级的过程的。因为我们面对的业务和管理是迭代的过程，它永远是在改善和匹配，永远没有完成的一天。

数字化业务优化有两个变化。一个是不修改商业模式，要增加营收，要减少销售产品的成本，要减少销售成本，综合开销，行政管理费用，增加员工产能，改善客户体验，优化库存和产量，优化资产管理，这是节点优化。现在很多数字化可以帮助实现。第二个内涵是数字化业务，这是改变你的商业模式，比如说销售数据资产，比如说产品服务数字化，比如说销售计量收入，基于使用计量的收费。

今天谈的云计算就是一个典型的销售计量收入，你用，你打开，你租就花钱，你不用关了就不花钱，这很简单。基于共享风险预测的非固定价格合同，比如说车险，今年出了三次以上的险，明年保险公司一定会调整你的优惠额度。今年你不出险那明年的优惠力度一定会更大。这不是保险的专利，所有的行业都会这样做的，因为管理和运营、成本会更加的精细化。

金蝶的方法就是五个点：数字化思维变革、数字化场景、数字化技术、数据驱动、数字化平台。

两大变革。经营管理者的思想要转变，这是一个商业模式的核心竞争力重构的问题，是一个跨界竞争与行业洗牌、生态重构与共赢的问题。如果还是零和的心态，那就完蛋了，如果不从战略和业务模式的角度来考虑，也完蛋了。变革思想很重要，如果顶层头部的经营管理者不动起来的话，就很难有下面的跟进。

IT即业务，数字化引导管控管理经营是需要深入我们管理层的，否则一天到晚交给IT部门或者是业务部门来做，太割裂了，数字化时代一定是业务管理经营战略模式+信息化结合。

数字化技术不考虑场景毫无意义。在我们的想象中至少有三大类：客户体验数字化（DUE）、管理运营数字化（DMO）、商业模式数字化（DBM）。客户体验（DUE）指前端客户触点。以前售后服务是门店维修，足够支撑门店利润和运营，现在不行了，所以开发出很多的上门服务，门店成为一个综合性体验店，而门店的改造也是需要技术支持的。还有社交化的传播，大数据的分析。内部运营管理数字化（DMO）也是很重要的，包含流程数字化、工作方式数字化、绩效管理。流程数字化，比如流程RPA。

去年金蝶有了自己的财务机器人，流程性的工作，由自动流程来帮你实现。这是1.0阶段。2.0阶段，财务机器人可以和云交互，有很多类似的算法做很多的事情。工作方式数字化，比如说移动工作、社交协同，社群知识共享。绩效管理，运营绩效实时可视化。商业模式数字化（DBM），比如说智能制造、C2M、平台型数字化业务，产业互联网平台，内部生态平台，这些平台它的模式是一个很创新的，比如C2M，以前是采购去驱动订单，生产来驱动销售，现在没有订单就没有生产。以前是批处理订单，但现在C2M实现的是一个人下的订单，驱动整个产业链，要为一个人去做服务，作为个人来说，你看到这个产业链就是为你个人服务的，这是很重要的变革。所有这些场景，是一种模式的变革，同时更加的需要数字化的支撑。

云计算、大数据、人工智能、区块链、物联网，这些都是很成熟的技术。但是只谈这些技术没有用处，关键是这些技术能够为哪些场景来产生真正的化学效应，来产生增量，这才是我们企业经营管理者或者是一个合格的经营者思考的问题。

战略、场景、治理、技术一体化。数字化转型时代，没有准确的、完整的、及时的、没有歧义的数据，数据化转型，场景、技术都是空谈。数据的管理是体系化的管理。以前上一个大项目的时候，经常要考虑梳理财务主数据、客户主数据、商品主数据、营销主数据，但是在数字化转型的时代，在价值链重构的时代，数据的管理成为常态，而且是体系化的运作。

数据的管理要和战略、商业模式来比对一致性。数据驱动业务场景，业务场景需要什么样的数据，只有数据对了，场景才能好起来。搞一个大数据的精准营销，数据都不全，后端要达标数据可能有100个维度，前端只提供几个，那就可以做精准营销吗？那就是空谈。数据治理本身是一个体系，要考虑标准，安全，质量，还有存储迁移，还要考虑采集、存储和呈现，每一个环节都要去做，这是一个很大的课题。数据管理好的企业，每一个数据在任何环节出问题都是要有人问责的，而不是笼统的IT部门的问题。

我们谈技术，从来不是就技术而谈技术，而是技术怎么组合平台，为我们企业经营管理和治理提供更综合融合的支撑。这也是金蝶·云星空要做的事情，用平台的方式融合数字化技术，为大家提供经营管理和业务提升的综合支撑。

一体化支撑企业内外部价值链重构，金蝶云·星空平台确实是很重要。华为既是我们的伙伴，也是我们的客户，他们门店的建设速度太飞速了，迭代的速度不可同日而语。

数字时代企业的IT建设逻辑。第一，一定是业务驱动和战略驱动的问题，不是自说自话，不和业务模式以及战略结合起来是毫无意义的。第二，应该自上而下考虑，要做IT，要考虑的是IT诉求，不是就IT说IT。金蝶客户里还有一半没有完成电算化的过程，也就是把线下的流程直接搬到线上去，也有三分之一没有完成财务业务一体化和研产过程一体化，但是不能按部就班，要尽快完成电算化，完成ERP的，财务业务一体化、研产一体化、财税一体化，这些东西是最基本的。

数字化时代不等人，用数字化的手段和技术通过平台的方式来支撑创新的业务经营和发展，这三步并起来要一块走。变革的诉求是来自于经营环境的变化，要看市场、看对手，看客户，看员工，看技术手段。有了这些，才会去理解或者说梳理出企业的战略模式、业务模式和外部经营。在这个阶段才是IT诉求产生，明显的分成两块，这就是第三个概念，有很多稳定的经营管理，比如说财务管理，人力资源管理，我们二十年前和二十年后有多大的变化？说实话变化不大，如果说有变化是因为它本身的阶段不一样。如果说以前在财务方面是先把核算的事情做了，先把记帐的事情做了，并不意味着那个年代没有管理会计，没有战略财务。如果只给他四张报表的话，有时候CEO连四张报表都看不懂。他要的是具体的分析，现在的业务是什么状况，流程是什么状况，有什么问题，有什么潜在的风险，后面的解决方案是什么，这才是我们的企业经营管理对财务部门的要求。

如果现在财务跟以前不一样，并不是因为财务本身有变化，而是财务的阶段发生了变化。这些稳态一定是有相对稳定的东西来支撑，最要命的是对动态业务的支撑。数字化时代企业经营压力也很大，想尽各种办法来突破，有些业务今天跑起来，也许到明天这个业务没有了，后天又有新的业务，即便有的话也是优化迭代。信息化一定是动态创新和稳定同时做支撑，这是数字化平台的要义。

这就是双模IT，我们必须要接受这个挑战。

传统的IT和现在的IT方向有一些变化。过去人为地割裂，ERP前面做PLM，接着做SCM，管控就是FICO，HR，大家都很熟悉。过去的二十年做这个事情。这个东西稳态的话是都要做，但是不够。现在智能时代和数字化时代，我们的技术和手段平台足够支撑，比如C2M，它需要很动态很快速迭代的东西，同时支持稳态和动态的重构，还有智能采购、智能供应链，智能制造，智能储运，精准营销，全渠道营销。

传统和动态的IT对价值链场景的关注点不同，企业高级经营者应该有一个理念，否则很难去全面的掌握和理解这个工具的。

我们自己的企业有自己的场景，一切的数字化转型方法和工具都只是工具的层面，它可以引导思维，但任何行业的专业和经验沉淀是必不可少的。并不是完成了数字化转型的平台和工具就成功了，但要结合专业和行业的经验沉淀，才能把我们自己的业务上一层楼。

我们今天这个时代，要清楚概念，但行动更重要。比如桃李面包，把返货率从17.29%下降到2.6%，大家知道这个数字意味着什么吗？桃李是属于鲜面包，过四五天以后的话价值就没有了。通过金蝶云·星空，降低了15%的返货率，这是多大一笔成本的节省，无非是用金蝶云·星空平台来处理门店、客户之间的协调和销售预测。

亚太集团是石家庄河北的一个企业，原来门店开票的人不专业。用了金蝶云·星空以后，门店现在没有专职的收银，库存周转和人工费用巨大的下降，这是实实在在的，大家可以参观，他们的库存周转率提升35%，库存下降30%。这就是为什么说数字化转型是迭代上升的。

六个核桃。原材料降低10%，采购价格降低0.5%，订单准确率99.5%，这个数字这么大的节省，人员减少67%，三分之二的人工没有了，这是我们每一个经营管理者都该关注的问题。

步科。中等规模的制造业企业，通过智能制造的方式换产能时间0小时，生产数据0等待，生产工位0距离，生产周期缩短86.9%。这不就是制造企业常年想实现的IT吗？

我们传统的思维确实要做一些改变，并不是好高骛远抓新技术，或者是新的模式，但一定在低头走路的时候抬头看看天，业界发生了什么变化，伙伴发生了什么变化。我们要有一个全新的思维，让我们企业的战略、模式、经营管理、数字化转型做的更好，这才是我们的目标。