管理会计学习笔记之——604号绩效棱柱模型

绩效棱柱模型主要用来制定绩效计划，是企业绩效管理体系中的重要一环。其应用对象可分为企业和企业各级所属单位或部门。

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绩效棱柱模型是指从企业利益相关者的角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。

利益相关者是指有能力影响企业或者被企业所影响的人或者组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。

在采用绩效棱柱模型制定绩效计划时，一般按照明确主要利益相关者；绘制利益相关者地图；优化战略、业务流程以及提升组织能力；制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划等程序进行。

明确主要利益相关者

明确主要利益相关者时可以运用SWOT分析法、德尔菲法等方法。先结合企业自身的经营环境、行业特点、发展阶段、商业模式、业务特点等因素界定利益相关者范围，进一步运用SWOT分析法、德菲尔法等方法确定绩效棱柱模型的主要利益相关者。

如A连锁商超企业准备通过绩效棱柱模型工具方法制定2021年绩效管理计划。该企业为区域内知名连锁企业，宏观经营环境向好，国家通过简政放权、减税降费等政策优化营商环境。但连锁零售行业竞争激烈，受线上购物影响较大，根据企业相关因素，A企业初步确定利益相关者包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构。

通过SWOT分析进行优劣势、机会与威胁分析，以确定经营中的主要利益相关者。

通过上述分析，可以看出企业优势中，无论是价格优势、厂家直采还是规模经济优势，都和供应商有关，所以供应商是主要利益相关者。

企业劣势中，管理、内控、退货和绩效考核都和员工有关，而人工成本高也是因员工发生的成本。所以员工是主要利益相关者。

面临机会中，一是通过自有品牌开拓、发展线上业务，形成线上线下的粘合互补，为突破区域连锁，进军全国做准备。二是在区域内各县域开立新店。企业经营多年，有一定的战略伙伴和供应商，但缺乏相应的管理人才。所以客户、员工是主要利益相关者。

存在威胁中，网购是威胁，但也是机会，有实体支撑的网上销售会比单纯的网销更具有竞争力。企业为区域内规模最大的连锁商超，深耕多年，具有品牌优势，但和国内一流连锁企业比，还是有一定差距，如果一流连锁企业来本地开店，将会形成非常大的竞争。所以，提高管理能力非常关键，员工就是主要利益相关者。

企业合法合规经营，是当地知名纳税大户，目前国家政策是给企业营造宽松经营环境和支持企业发展方面向好，有利于企业发展。但食品安全管理、税收管理与税收政策等对经营发展至关重要，监管机构是主要利益相关者。

股东决定企业的经营战略和关键决策，所以股东是主要利益相关者。鉴于商业模式企业主要负债是经营性负债，企业现金流良好，不会因资金短缺制约企业发展，有息负债很少，所以供应商是主要利益相关者，债权人是利益相关者，但不是主要利益相关者。

通过SWOT分析，A企业最终确定股东、供应商、客户、员工和监管机构为主要利益相关者。

绘制利益相关者地图

确定利益相关者之后，根据确定的主要利益相关者，绘制基于绩效棱柱模型的利益相关者地图。

利益相关者地图以利益相关者满意为出发点，按照战略、业务流程、组织能力依次展开，并以利益相关者贡献为落脚点的平面展开图。通过利益相关者地图可以从各利益相关者的维度看出企业为满足利益相关者需要具备的战略、业务流程、组织能力及各利益相关者为企业应有的贡献。

A企业分别从股东、客户、供应商、员工、监管机构方面依次绘制出利益相关者地图。如下是A企业从股东维度绘制的利益相关者地图：

股东维度利益相关者地图

优化战略、业务流程及提升组织能力

绘制利益相关者地图后，企业应及时查找现有的战略、业务流程和组织能力在满足主要利益相关者满意方面存在的不足和差距，进一步优化战略和业务流程，提升组织能力，制定行动方案并有效地实施。

通过分析、查找对比，A企业在战略层面梳理出缺少物美价廉的自有爆款商品；市区店面覆盖率较全面，但所辖县域市场几乎空白等不足。针对不足，提出了打造出3~5款爆款商品；店面下沉到县域级；同时将上述战略执行纳入总经理与营销总监的考核指标等优化措施。

在业务流程层面，梳理出缺乏标准化开店流程规定与操作指导；和针对自有爆款商品开发的具体研发、生产和销售流程、标准与操作指导；及内控体系有许多不完善之处，需要进一步完善。针对不足，提出了制定开店与爆品打造标准化流程、规定与操作指导；完善内控体系并纳入相关部门和负责人员的考核指标等优化措施。

在组织能力层面，梳理出针对爆品打造没有指定归属部门和专门负责人员。针对此情况，将爆品研发、生产外包，由总经理亲自负责，采购由采购部门负责，财务部门从创造经济效益的角度整体分析新品引进，为业务部门和新品战略提供指导，营销部门负责新品推广与宣传。相关措施执行情况，纳入相关部门与人员的考核指标。

制定以绩效棱柱模型为核心的绩效计划

绩效计划是开展绩效评价工作的行动方案，绩效计划是否合理实用，对绩效能否成功实施起到决定性作用。绩效计划的制定包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、签订绩效责任书等一系列管理活动。

企业应围绕利益相关者地图，构建绩效棱柱模型指标体系。指标体系的构建应坚持系统性、相关性、可操作性、成本效益原则。各项指标应简单明了，易于理解和使用。在制定企业级指标体系时，根据企业层面的利益相关者地图，分别设计出五个维度的绩效评价指标。

在制定所属单位（部门）级指标体系时，根据企业级利益相关者地图和指标体系，绘制所属单位（部门）级利益相关者地图，制定相应的指标体系。

指引中给出了比较全面的指标体系供企业在应用时参照：

利益相关者指标体系

实际应用中根据利益相关者满意、战略、业务流程、组织能力和利益相关者贡献五个维度，确定指标的参考与选择，企业可建立适用各层级、维度的指标库。然后根据实际需要，选择必要的指标，最终确定采用指标。比如A企业在股东维度确定的指标体系如下：

股东维度各方面指标体系

确定指标体系后，可以采用层次分析法，第一层在股东、客户、供应商、员工、监管机构五个维度分配权重，权重之和为100%；第二层对各主要利益相关者的五个构面设置权重，各个利益相关者的权重之和为100%，第三层对各维度五个构面中各具体单项指标设置权重，各指标一般设定在5%~30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。

A企业一级指标权重如下：

A企业通过计算确定的二级指标中的股东相关指标权重和三级指标中计算分配的权重及最终各具体指标权重系数如下：

分配了绩效指标权重后，下一步设定绩效棱柱模型的绩效目标值，应根据利益相关者地图的因果关系，以利益相关者满意指标目标值为出发点，逐步分解得到企业战略、业务流程、组织能力的各项指标目标值，最终实现利益相关者贡献的目标值。比如为了达到股东净利润指标的满意，需要战略方面的指标在程度才支持战略达成，为了战略达成，业务流程方面的指标需要达到什么程度才能支持战略，组织能力指标达到什么程度才能支持战略和业务流程，最终完成净利润指标。为完成净利润指标，股东方面又需要做什么程度的贡献。

各目标值应符合企业实际，具有可实现性和挑战性，使被评价对象经过努力可以达到。

A企业在确定目标值时确认了三档，及格值、达标值和优秀值，根据各指标权重系数与各指标数据计算出指标分数，根据各指标得分情况进行绩效考核。下图中给出了A企业股东维度指标的目标指和总资产报酬率的指标分数。

实际应用中是需要对考核指标进行分解的，A企业结合下属成本中心和利润中心，对于整体指标，分解到各成本或利润中心，以中心为考核单位。对可以分解到个人的指标，统统分解到个人，以个人为考核单位。

一个有效的绩效计划想要取得好的实施效果，需要详细可执行的绩效管理制度做保障。制度中首先要明确制定的目的、效力、适用范围、考评周期与发放周期等要素。一定要明确针对不同层级、不同对象的激励策略，如奖金管理制度、分红管理制度等；明确针对不同部门所采用的绩效手段，和具体计算方法、标准、依据等，如销售人员业绩提成制度、采购物流人员业绩奖金制度等；要明确针对特定事件的奖惩制度，如食品安全管理方面的绩效奖惩制度、及时交货方面的绩效奖惩制度；对于绩效沟通、绩效培训、绩效申诉等单独制定相应的管理制度。绩效管理是企业经营的一部分，所以实施中还需要岗位职责、薪酬管理制度、战略规划、预算管理等方面的配套制度。

绩效棱柱模型的实施是一项长期管理改善工作，企业在实践中通常可采用先试点后推广的方式，循序渐进分步实施。绩效棱柱模型绩效目标值确定后，因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，企业应规定对目标值进行调整的办法和程序。比如今年的疫情影响，一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响额度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

绩效棱柱模型工具方法的应用是一项庞大的工程，适用于管理制度比较完善，业务流程比较规范，管理水平相对较高的大中型企业。绩效棱柱模型的应用有坚持主要利益相关者价值取向，使主要利益相关者与企业紧密联系，有利于实现企业与主要利益相关者的共赢，为企业可持续发展创造良好的内外部环境等优点。但也存在涉及多个主要利益相关者，对每个主要利益相关者都要从五个构面建立指标体系，指标选取复杂，部分指标较难量化，对企业信息系统和管理水平有较高要求，实施难度大、门槛高等问题。