管理会计学习笔记之——404号内部转移定价

内部转移定价是解决企业优化资源配置、提升企业经济效益的工具方法，一般和绩效管理配套应用。是企业或集团内部的子公司、分公司、分厂、车间、分部等责任中心之间相互提供产品或服务、资金等内部交易时所采用的计价标准。主要是为了界定各责任中心的经济责任，计量其绩效，为实施激励提供可靠依据。

应用前提和应用环境

干一件事之前明白为什么要干这件事远远不够，还得明白适不适合干？想解决什么问题？谁来干、干些什么和怎样干？
内部转移定价主要适用于具有一定经营规模，业务流程相对复杂，设置了多个责任中心且责任中心之间存在内部供求关系的企业。稻盛和夫先生的阿米巴经营模式中各阿米巴间价值转移就是以内部转移价格为基础的。 转移价格的制定会影响各责任中心的利润水平，最终影响到责任中心的绩效。本质上，是解决内部各主体之间合作创造价值如何分配的问题，如何提升经营能力、进行经营管理循环改善的。 内部转移定价的制定要考虑相关法律法规问题。比如那些集团内部各子公司之间或其他关联企业间相互提供产品或劳务制定的转移价格，因都是独立法人企业，那么定价就不能太过于偏离市场，以免引起税务上的风险。 内部转移价格一般由绩效管理委员会或类似机构负责搭建内部交易和内部转移价格管理体系，制定相关制度，审核、批准内部转移定价方案，并由财务、绩效管理等职能部门负责编制和修订内部转移价格、进行内部交易核算、对内部交易价格执行情况进行监督和报告等内部转移价格的日常管理。 企业应用内部转移定价工具方法，一般按照明确责任中心、制定与实施转移价格、分析与评价内部转移价格等程序进行。

明确责任中心

责任中心的划分应根据行业特征、业务流程、组织结构等情况和实际需要明确各责任中心及其主要责任。要划分的责任中心拥有一定的管理和控制有关经营活动的权利，能制定明确的目标，并有相应的权利能独立执行和完成目标。 责任中心是一个责权利相结合的实体，具有承担责任的条件，对该中心的责任和权利都能控制。同时责任中心的划分要便于进行责任会计核算。 责任中心可以划分为成本中心、利润中心、费用中心和投资中心等。内部转移定价多用于成本中心和利润中心。对于那些只有消耗而无贡献的费用中心一般不需要进行内部转移定价，但费用中心消耗其他成本中心或利润中心产品或服务时，要以内部转移定价进行内部价值的转移。

一般情况下，企业可将直接对外销售或有一定销售决策权的责任单位设置为内部利润中心，内部利润中心既对成本费用负责、又对利润负责，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。 根据利润中心的特性，可以将利润中心划分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心具有全面的产品销售、生产决策权，比如集团公司下的各子公司。人为利润一般是生产半成品或提供劳务的责任中心，比如按各道工序建立的阿米巴组织。人为利润中心除降低成本外还承担优化品种结构、提高产品（或服务）质量、降低资金占用等责任。人为利润中心一般无法决定产品的生产数量。 人为利润中心的定价，需要企业先从产品的售价进行倒推计算各工序的价格，从而保证最终产品成本的可控。制定售价时要充分考虑部门发生经费的支出、人工成本、产品技术难度、与同类产品市场价格比较等因素，最终做出决定 。 将中间产品（或服务）、辅助产品（或服务）的提供方设置为内部成本中心，内部成本中心是主要对成本费用负责的责任中心。成本中心只考虑成本费用，只对可控成本承担责任，考核时也只进行可控成本的考核。

制定与实施转移价格

责任中心不同，适用的内部转移定价形式也不同。企业内部转移价格的制定，要有利于分清各责任中心的成绩和不足，更要从战略的高度统筹考虑。内部转移定价通常分为价格型、成本型和协商型。比如武钢集团与各股份公司之间在确定内部转移价格时，将产品内部转移价格采取价格型内部转移定价，以销售给非关联方的市场价格形式；对提供的综合服务，以市场价格、实际成本、成本加成或国家定价形式；对于提供的资产租赁服务，采取协调定价形式。

价格型内部转移中心
价格型内部转移中心是以市场为基础的转让定价。该方法可以解决各部门间可能产生的冲突，有利于各部门以市场经济主体的身份来按市场运行方式确定内部转移价格，有利于保障子公司的市场经营权不受干扰，充分发挥其积极主动性，激励各个分部的生产经营。 责任中心所提供的产品（或服务）经常外销且外销比例较大的，或所提供的产品（或服务）有外部活跃市场可靠报价的，可以外销价或活跃市场报价作为内部转移价格。

责任中心一般不对外销售且外部市场没有可靠报价的产品（或服务），或企业管理层和有关各方认为不需要频繁变动价格的，可以参照外部市场价或预测价制定模拟市场价作为内部转移价格。

没有外部市场但企业出于管理需要设置为模拟利润中心的责任中心，可以在生产成本基础上加一定比例毛利作为内部转移价格。 成本型内部转移定价

成本型内部转移定价一般以标准成本作为转移定价的基础，因为通过标准成本可以避免把转出部门经营管理中的低效率和浪费转嫁给转入部门。 对于那些生产链上各工序形成的责任中心，采取成本型内部转移定价，更符合生产工艺流程，可以随时计算中间产品的成本，便于成本管理和存货管理。

成本型内部转移定价分为完全成本法、成本加成法、变动成本法等方法。对于那些生产能力无法充分利用的部门，可以按变动成本转移或变动成本加成转移，无闲置生产能力的部门以完全成本进行转移。 协商型内部转移定价

协商型内部转移定价适用于分权程度较高的情形。价格一般不高于市场价，不低于变动成本。是企业内部供求双方为使双方利益相对均衡，在正常市场价格的基础上，定期进行协商，确定双方都能接受的价格，通过协商机制制定内部转移价格的方法。 协商型内部转移定价更能体现部门经理的自主权，但因协商而浪费大量时间和资源，最终的协商价格取决于各部门经理的谈判协商能力，不一定是对公司最为有利。 除以外销价或活跃市场报价制定的内部转移价格可能随市场行情波动而变动较频繁外，其余内部转移价格应在一定期间内保持相对稳定，以使需求方责任中心的绩效不受供给方责任中心绩效变化的影响。 企业可以根据管理需要，核算各责任中心资金占用成本，将其作为内部利润的减项，或直接作为业绩考核的依据。 责任中心占用的资金一般指货币资金，也可以包括原材料、半成品等存货以及应收款项等。占用资金的价格一般参考市场利率或加权资本成本制定。 金融企业因其经营产品就是货币资金，所以对金融企业内部转移资金价格的确定，应综合考虑产品现金流及重定价特点、信息技术手段及管理需求等因素。金融企业内部转移资金价格是个大话题，这里不再展开讨论。

分析与评价内部转移价格

PDCA是质量管理的方法，也是管理会计工具方法得以落地的一般规律。
对内部转移定价形成的结果企业应进行汇总分析，作为考核责任中心绩效的依据；同时，应监测内部转移定价体 系运行情况，协调、裁决交易中的争议，保障内部转移定价体系运转顺畅。此外，企业应定期开展内部转移定价应用评价工作，根据内外部环境变化及时修订、调整定价策略 通过内部转移价格进行责任中心绩效考核，关键要平衡各责任中心之间和企业本身的盈利，比如进行一个新产品的生产，车间对产品的利润贡献、产品质量有一个考核，可因生产设备老化、技术落后而导致生产成本过高利润降低，车间经理会倾向于选择租赁先进设备，但站在企业整体层面，意味着要负担原设备的折旧成本和新租赁设备的成本。因内部转移价格的设定背后体现的是企业和各责任中心及员工的价值交换，企业就需要设定合理的、对双方考核公平的内部转移价格。企业内部设备即没有现金流出，又不用掏额外成本付出，车间又可以公平价格进行转移。

优缺点

主要优点：内部转移价格能够清晰反映企业内部供需各方的责任界限，为绩效评价和激励提供客观依据，有利于企业优化资源配置。 主要缺点：可能受到相关因素影响，内部转移定价体系产生的定价结果不合理，造成信息扭曲，误导相关方行为，从而损害企业局部或整体利益。 管理会计是技术更是艺术。如何通过内部转移定价合理确定各责任中心的经济责任，根据内部转移价格测定各责任中心的资金流入流出量，有效考核各责任中心的经营业绩仅仅具有专业技能是难以达到的。企业制定内部转移定价，还需从实际出发，结合企业自身特点，即从整体的高度统筹考虑，又要顾及各责任中心，完善和规范定价程序与制度，就需要管理的艺术了。

作者：李冬玉，20年资深财税实战者，注册会计师、高级会计师，擅长企业财务体系的搭建，业财融合和管理会计，预算管理，成本管理及财务分析。公众号：玉盘数豆