BY：Brandon Chu（shopify产品总监）
评述：Kevin嚼薯片（微信：kevinwork）
备注：本文独家发布自金蝶云社区
如果产品经理技能很不明确的话，管理产品经理们就会变得更加不明确。
当你第一次开始管理产品经理团队时，你会被迫要去经历比学习其他技能更为难的管理技能学习曲线。这是因为你管理的产品经理们已经或多或少很有经验了，他们通常是在其他领域或者创业领域有所成就后，才开始成为产品经理的。这与开发岗和设计岗形成了鲜明的对比，后两者的在职业生涯开始之初已经有管理职责存在，因为在学校中就已经有比较成熟的教育。
当前，我在直接管理着超过20个人的产品经理团队，并在过去一年中，我也管理了管理层级别的产品经理。我从这些经历中知道，你必须擅长于那些最基本的管理方法，例如坚持1:1对话、直接反馈、明确的目标等，你需要借助更多的框架方法，才能有效地管理好产品经理。
这就是这篇文章要重点讨论的内容。它包括3个部分：
1. 管理产品经理的思维模式：一个有效的思维模式是建立在能驱动大多数产品经理的基础上。
2. 产品经理的成长：如何给产品经理建立成长空间，并给特殊的产品经理以合适的空间。
3. 评估产品经理的表现：如何构建一个平衡且可重复验证的方法来评估产品经理们。
注：这是基于我的经验而形成的对大多数成功产品经理的看法。其中有概括性的东西，所以其实并不完全是全对的，总有些例外。
管理产品经理的思维模式
怎样才是一个好的管理产品经理的思维模式？我们从描述它的工作原理开始。
谁是产品经理？
产品经理是一项压力很大的工作。如果工作上对于某件事没有确定性的负责人，这会总是落到产品经理头上，只有特定类型的人会去想而且能够有这种应对压力的能力。
正因如此，我发现大多数成功的产品经理都渴求责任感和所有权，并且有强烈使命驱动感。这种综合性的特质，就解释为什么这么多产品经理会创立公司，或者是曾经的创始人。
当产品经理是这个世界上最好的“创业训练”。
这并不是说在街上随便找一个创始人都会成为一个优秀的产品经理。硬技能还是很重要的。这只意味着从人格的角度来说，创业者对这个工作有一些有用的特质。
这也不是说所有伟大的产品经理都想成为创业者。创始人和企业家是不一样的，前者关注于风险偏好，后者关注于寻找机会和解决问题的态度。
在我看来，管理和拓展产品经理的基础是：厉害的产品经理在本质上类型企业家。
思维模式：他们是企业家，而你是投资人
这是我最喜欢的管理产品经理的思维模式。这能指导你处理好工作关系，并能培养产品经理们的责任感。
“投资人-企业家”的思维模式
这是他们的愿景，你只需要投资它。
套用一句史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)的名言：“最愚蠢的事情是：聘用聪明人然后告诉他们该做什么。”
作为投资者，你的工作是找出那些你也觉得是好机会的领域中有所作为的产品经理。并在你聘用了他们之后，你应该尽力让他们按这个方向走。
由此得出的结论是，在招聘过程中要非常透明，知道你要找谁来领导这个产品领域。你应该寻找那些真心想要领导这个产品的人，就像创业者会自我驱动地去创业一样。这会增强“投资者-企业家”的思维模式。
投资者不干涉他们投资的公司的运营
你必须要让产品经理思考并解决他们自己遇到的问题。一个投资者很少会干涉他们投资的公司的运营，同样的，你应该承诺给产品经理团队自主权和所有权。
不要试图干涉他们的人际问题，不要为他们做决定。总之，不要剥夺他们在工作中的权力。这样做只会让他们有挫败感，因为他们周边的人会认为他们没有决策的能力，而工作结束后挫败感也会越发增加。
但这并不意味着你不去支持他们，指导他们，给他们不断的反馈。因为就像投资者一样，你应该只关心最终的结果，而不是他们工作的过程和做事方式。
专注于扫除他们的盲点
产品经理背景的多样性会导致某时候你在某些领域了解得比他们要少得多。你做事的方法也会和他们完全不同，即便都能获得成功。
你的工作不是让他们跟你一模一样。你应该在跟他们合作的过程中，找出他们的弱点和你的强项，并给他们扫除这些盲点。类似于那些可以帮助没有招聘和运营经验的公司的风投机构。
永远不要错过向他们学习的机会。管理产品经理团队的一个好处是能接触到多样化的思考。我的团队成员中有创业过的人，也有在大型科技公司工作过的人。
我非常珍惜在这个群体中的学习，帮助我日益变好。
他们会从中获得更多
在管理中一个很常见的情况是：产品经理往往比他们的上司显得更出色也更有才华。
当你手下里有一个杰出的产品经理，你的责任是加速他在职业生涯中的成长，即使这会导致他甚至超越你。产品经理是非常有野心的一群人，他们不会白白地等待，如果你不能加速他们的成长，他们就会离开去自己争取别的机会。
这样你永远都只能不停地招人。
他们需要从失败中承担更多责任
如果你已经给予他们应有的支持，并指出他们问题所在，但他们仍然没有好的表现时。你需要让他们立刻离开。
记住，这不仅仅影响他们自身，还影响到别的人。有一种说法是：“没有产品经理，总比一个糟糕平庸的产品经理要好得多。”
为什么应该炒掉这样的产品经理：
- 当其他人看见这个糟糕的产品经理在会开始感到沮丧，甚至影响他们工作产出
- 相关的工程师和设计师会更加沮丧。一个糟糕的产品经理对一个团队来说是绝对有害的，并且会引发离职风险
- 你也会失去公司内部的信任，因为这件事对所有人来说都很明显
作为一名投资者，只要你觉得自己给予过支持，你就不应该为此而难过。产品经理的工作非常辛苦，但成功往往与公司文化和产品经理的个性有关。在你公司表现糟糕的产品经理，可能在别的地方能做得很好，你只需要执行就好。
那么职业发展又将何去何从呢？
“投资者-企业家”思维模式的问题之一是：作为管理者，你该如何让产品经理的职业生涯得到成长。
与其让他们“随波逐流”，怎样才能给他们一些机会来让他们变得更好呢？或者如何才能让这种思维模式效益最大化，并影响公司发展呢？这就引出了下一部分。
产品经理的成长
本部分是探索如何为产品经理获取创造产品的机会，以及如何根据他们的能力来调整工作范围。
当交付“全用户体验流程”时，产品经理们获得的成长最多
大多数职业都是通过技能培养而发展起来的。例如，初级工程师从写测试程序开始，然后进阶到堆栈中。初级设计师会根据他人的指导开始大量的代码工作，然后转而定义问题和规划设计。随着技能的提高，他们的职业生涯也在不断发展。
项目经理的职业生涯不会随着特定技能的掌握而成长，因为这与他们如何创造价值无关。如果PM在待办事项列表管理方面非常出色，但是不知道如何构建产品的好处，或者他们非常擅长商业建模，但是不理解支持和运营——他们不能创造价值。这是因为PMs只能通过交付的端到端客户体验创造价值。
产品经理的职业生涯不会随着掌握特定的技能而成长，因为这并不是他们创造价值的方式。如果一个唱片经理在管理待办事项方面很出色，但却不懂如何设计产品优势，或者他们常擅长商业建模，但却不懂得去做后备支持和产品运营，这样的话，他们并不会创造价值。因为产品经理是通过交付点到点的用户体验来创造价值的。
这意味着构建合适的产品、市场推广和销售出去，围绕它来建立可持续的商业模式，并确保符合公司战略，同时创造优质的运营体系，例如客服等。
简而言之——不仅仅是产品，它周围的一切都是。下面我们来看看PM可以执行的两个不同的项目，这两个项目由项目所需的功能技能的多样性来表示。
简而言之，不仅仅是产品本身，而是围绕产品的一切东西都需要去考虑。下面我们来看看两个不同的项目，分别代表了所需要的多样化技能。
优化产品经理的工作，以解决整个用户体验流程
这展示了关于产品经理职业生涯发展中的最常见情况之一，他们被赋予了太多做自己擅长事情的空间了，例如，他们有工程背景的话，就会不断去找那些工程难度越来越大的项目。但这是不好的，因为这是对产品经理的限制，导致他们只能在某些类型的项目中才能获得成功。
当你的产品经理团队充满“专才”时，会导致他们无法可靠有效地抓住机会。科技日新月异，你总是不希望因为“设计太繁重”、“偏向销售端”、“操作太复杂”这些极端问题而导致产品失败。
相反，正如右边的项目所展示的那样，你应该努力让产品经理成长为没有学科和领域偏向的综合性人才。这样能给作为投资人的你更多的可选择性。
当产品经理的职业生涯发展方向是专注于解决“全用户体验流程”时：
1. 产品经理总能把合适的产品推向市场
2. 产品经理可以自主运作(因为以上原因)，同时加强了“投资者-企业家”的模式
3. 向产品经理展示他们的职业生涯将如何发展将变得很容易——随着他们的进步，他们将解决范围不断扩大的产品领域的问题(这是我们接下来将讨论的)
给产品经理找到合适的范畴
你的工作是通过给产品经理找到他们能力所能的产品范畴来最大化公司的影响力。这可能很麻烦，因为既要评估一个产品范畴，又要评估产品经理能否管理它。
评估产品范畴的难度
这并没有确切科学的方法，但这里有一些我喜欢用来测量难度的维度：
1. 用户的影响度：自我分析
2. 回报和成本的影响度：自我分析
3. 战略的重要性：这个项目/产品的成功对公司的未来有多重要？
4. 运营的复杂性：该产品是否符合公司现有的运营架构？现有的运营团队能够管理吗？或者我们需要创建新的运营团队吗？
5. 公司新的领域：这是公司的一个新领域吗？例如，它是商用段的消费品吗？
6. 资源的需求：公司有多少比例的人员被分配到这个项目或产品上？
你可以通过类似以下图示来可视化地展示产品项目的复杂度，0表示不负责，1表示最大程度的复杂。而它的综合难度就是绘制出来图形的区域。
绘制这些维度可以帮助你理解这个产品的难度范围
选择给予特定产品经理的范畴
如果你能直接肯定产品经理有能力处理的范畴(比如运营产品)，那么应该逐渐给他们更多的发挥空间。但当你无法肯定的时候，要么他们是新手，要么他们刚入职，那就从小事做起，但也要准备好随时的变动调整。
另一个很好的管理方法是比较团队中所有产品经理的能力范畴，看他们的排名。最强的产品经理应该拥有最大的发挥空间，所有的产品经理发挥空间应该符合他们的职业生涯发展阶段
很好的管理练习是比较团队中所有pm的范围区域，看看它们的排名。您最强的PMs应该具有最大的作用域，所有PMs的相对作用域应该反映它们的开发阶段。
这里需要强调的是，“给他们发挥空间”，并不是说要告诉他们应该怎么做。这仅仅只是调整目标值，然后需要回归到上面所说的“投资者-企业家”模式。
管理了管理层级别的产品经理
当经前症候群人太忙的时候，想要雇用他们是人的本性。然而，我强烈地认为，您永远不应该让您的pm雇佣光荣的backlog或者项目经理。如果你这样做了，那么整个团队就会失去解决整个客户体验的普遍能力，更糟糕的是，你会冲淡团队成员对PM意味着什么的声誉和期望。
当产品经理忙不过来的时候，去招聘人是正常的。然而我认为，不应该去找人做待办事项管理或项目管理。不然你的整个团队就会失去解决全用户体验流程的能力，更糟糕的是，这样会冲淡产品经理在团队中的影响力和声誉。
相反，如果你的高级产品经理需要拓展，先帮助他们弄清楚应该怎样给当前产品划分用户体验流程的领域，从而让新入职的产品经理能够有自己负责的部分。
而且，要教导他们使用“投资者-企业家”模式。
评估产品经理的表现
产品经理的表现是难以评估的。一般来说，他们不编写代码，不制作设计，不实现销售额，也不用考虑管理的支持度。而且即使他们做了这些事，也不能用这来衡量他们输出的价值，因为产品经理存在的目的是通过驱动其他人来创造这些输出价值，并帮助团队构建合理的产品。以下是用来评估产品经理的四个维度：
A. 产品表现
从理论上说，评估产品经理们最好的方法是通过他们所管理的产品的表现。然而，在实践中，这只能是其中的一个考虑项，因为要可靠地测量是很困难的：
1. 产品通常需要很长时间才能知道它们是否成功，构建和发布一个产品所需的时间是一回事，即使在发布后，去了解产品的影响情况也需要很长时间。你可以在短期内测算诸如用户参与度之类的东西，但那些有持久性的测算条件，例如留存、收入和用户满意度等，都需要大量的时间和大量的样本来评估。
2. 并不是所有的产品表现都可以直接被归因，如果产品的某个功能令使用率增长了80%，这就算是了么？如果在同一时间新用户增长了70%？或者其他团队的免费功能导致使用率增长了150%呢？关键是，要隔离特定的功能来测算是非常困难的，因为整个用户体验和付费体验，是一个功能之间相互合力的结果，而且还有产品功能之间的内部循环。
3. 产品经理也会受到他们所负责的领域的限制。如果一个产品经理被分配到了一个使用度不佳的产品领域，而这被用作与那些用户快速增长的领域去做对比的话，是无法测算出真实的效果的。
4. 产品经理只是团队中的其中一员。他们无法代表所有的团队功劳，如果一个产品经理的团队中有公司里最好的设计师和工程师，那么跟一个有只是实习生所组成的团队来对比，就显得不公平了。
综上所述，我认为用产品表现来评估一个产品经理的表现是可取的，但需要尽可能地使某些条件正常化。
B. 他们与其他人合作的情况
这听起来有点傻，但这是我认为最有效的一个指标。你需要考虑其他人是否喜欢跟他一起工作，尊重他，认为他对团队带来价值？
你需要从与产品经理有关系的人中获取反馈：例如他们的团队成员，他们的项目同事，销售团队，支持团队，市场团队，工程师和设计师等等。
产品管理是一种领导能力，而产品经理的管理能力是有他与内部人员建立起来的信任感所决定的。信任感越高，他就越有能力在公司内怂恿一群人去干一番大事。这就是他们的能力，很有价值。
这也是我认为一个产品经理除了输出需求管理、编写文档之外需要做的事情。因为输出是给别人用的，而结果是受周边人的信任感程度所影响的。对你来说，最终的结果比他们做事的方式更重要。例如，如果100%都认为这个产品经理是有组织的，并且知道在特定时间里做什么最重要，那你就不应该因为他们文档编写得不好而发牢骚。
C. 决策的能力
每个产品项目都需要大量的决策。你应该与产品经理一起深入了解他们所做过的关键决策，并让他们对这些决策做说明，解释是如何思考和决策的。
将这些环节作为指导时刻，同时也要对他们的决策能力进行评估(正如我们之前在作为产品经理做出好的决策时所提到的，能力是通过决策的速度和正确性来衡量的)。
这个环节可以作为指导环节，同时也可以对他们的决策能力进行评估。
D. 战略思维
在这里你要检查的是一个产品经理对大局的看法。战略思维是指根据以下内容构建的：
1. 公司的总体战略是什么
2. 现在外部市场发生了什么，对未来会有什么影响
3. 公司内部还有哪些重要的举措
一个好的产品战略将使用这些东西作为输入内容，并能够清楚地说明最终的计划是会如何加速公司的收益。
不明确的地方
正如本文所说的这样，产品经理确实是一门黑盒子的艺术，所以管理产品经理就更不简单了。
这种方法并不适用于所有人，特别是“投资者-企业家”思维模式。这个模式可能导致责任上的不明确，进而让产品经理感到厌恶，而对于管理者来说，它也可能导致控制权力的逐步丧失。
当然，投资伴随着风险和回报，这也是一样的。以下说明一下这种方法的优缺点，主要的优点是：
1. 从组织设计的角度来看，这对我来说是高度可扩展的。其他人知道跟产品相关的问题应该去找产品经理，而不是找我。
2. 它使我能够持续有效地管理产品经理
3. 它使我的团队中的杰出的产品经理能够最大限度地发挥他们对公司的影响，并迅速加速职业生涯发展。
而主要的缺点是：
1. 对我来说，职业风险增加了，因为不管我的管理哲学是什么，我都要对产品经理的结果负责，这导致了极高的风险。
2. 符合这样雇佣条件的人(那些具有深厚创业精神的人)很少，这意味着大部分的工作会落到我身上。
希望这篇文章中介绍的内容能给你一些关于如何管理产品经理的想法。不管你决定采取什么方法，只要记住，基本的管理常识是必需的，但它可能不会单独奏效。
以上为作者介绍，译文来自：medium。
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