产品经理如何进行需求管理？

      管理需求的能力也是产品经理的核心技能，产品处于不同阶段，需求管理的要求也不尽相同。下面简单盘点下，不同阶段的需求是如何进行管理的。

一、需求获取阶段

    从需求一开始获取这一刻就需要对需求进行大致的判断，做到心中有数：

    1）要对重要性做个初步判断。

    就事论事，需求本身是否重要，是加载界面时间过长？还是加载画面不美观？重要性必然不同；另一方面，就人论事，提需求的是老板？用户？这个用户是不是目标用户，核心人群？重要性也不尽相同。

    2）背景清晰的记录需求。

    记录的需求要有理有据，提出需求的背景是什么？解决的方案有哪些？比如，（需求背景）订阅号消息分类没有，无法区分对对内或对外，无法区分是否主动关注or统一推送，经常收到不相关信息。（需求描述）1、按照主动订阅和集团推送的内容进行分类，将集团推送的必读内容展示在公告版，主动订阅内容展示在订阅号，前者低频且需要广而告之，公告板比折叠收起的订阅号更能满足场景需求，后者无时效性要求且更多是主动查阅，藏于二级页面不影响接受内容；2、订阅号内容按照个人偏好排序，优化用户阅览体验。

二、讨论和设计阶段

    对一段时间积累起的需求池进行讨论分析，确定产品需求的优先级，讨论出大致方案，进而确定模块负责人和规划的时间节点。

    1）确定需求优先级

    确定产品优先级常用模型都是大家耳熟能详的，重要性-迫切性原则和KANO模型。

    ①重要性-迫切性模型

    按照产品需求的重要程度和时间迫切可以分为四种类型：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。有效的需求管理，首先是关注重要紧急型的需求，其次才是不紧急重要型需求、紧急非重要型需求、非紧急非重要型需求。

这个模型理解起来非常简单，难度在使用时对重要性和迫切性的判断。在判断其重要性和迫切性上有个基本的概念：先解决负面灾难，再追求正面功能，“查缺补漏优先，锦上添花其次”的原则。比如说，一个功能不做，会产生非常恶劣的影响，那绝对就是最重要和紧急的，相比之下，优化用户体验，这种对产品功能锦上添花的需求，重要性和紧急性就相对就靠后。在紧急性判断时，涉及一个时间的概念，比如持续发酵严重影响和短时可控长期糟糕比，前者更为紧急，做了立即产生良好效果和一段时间后开始收获良好效果相比，前者更为紧急。

    ②KANO模型

    “KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。”

（看起来挺复杂的，用起来很容易上手）

    先摘了一段百科说明放这，KANO作为需求管理的工具很常见，在现实使用中，有两种使用方法。

    a.完整量化版：

    在KANO模型中，将产品和服务的质量特性分为四种类型：必备属性、期望属性、魅力属性和无差异属性。KANO问卷的每个质量特性调研，都由正向和负向两个问题构成，分别测量用户在面对存在或不存在某项质量特性时的反应。

    ① 魅力属性：用户意想不到的惊喜需求，不提供此需求，满意度不会降低，提供此需求，用户满意度会有很大提升；

    ② 期望属性：提供此需求，满意度会提升，不提供此需求，用户满意度会降低；

    ③ 必备属性：优化此需求，用户满意度不会提升，但不提供此需求，用户满意度会大幅降低；

    ④ 无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；

    ⑤ 反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降

    通过对不同特性的调研结果，可以计算出Better-Worse系数，以量化某功能可以增加满意或者消除很不喜欢的影响程度，并最终可以在四象限中直观展示出来，为需求优先级提供决策依据;

     ①  Better系数=（魅力+期望）/（魅力+期望+必备+无差异），值越接近1，表示对用户满意度的影响越大，对应的，改善该功能，对提升用户满意度影响最大。

     ② Worse系数=-1*（期望+必备）/（魅力+期望+必备+无差异），值约接近-1，对用户不满意影响越大，对应的，改善该功能，对降低用户不满影响最大。

    b.简化定性版

    KANO作为一种优先级管理原则，将其衡量维度简化为三级，喜欢、无所谓和不喜欢，将模型简化为9*9的衡量表格，重点关注魅力型需求、期望型需求和必要型需求。

    （KANO简化版，定性指导足够用了）

    2）方案初稿讨论

    讨论出一个初步的方案，再去跟需求方确认，确保达成共识后，再着手落实推进。

    3）指定负责人和时间节点

    根据确认方案，指定模块负责人，工作责任分工明确才能确保良好的团队运作。时间节点上，安排好dead line，保持周更新进度。

    三、需求评审阶段

    当跟研发同学进行方案可行性评审时，首先要关注方案本身的可行性，要关注细节问题。对于可能影响的技术环节，要邀请利益相关同学评估。另一方面，要对技术成本的耗费有个大致评估。

    四、开发阶段

    开发阶段的顺序并不是完全按照需求优先级考虑，一般需要结合需求优先级和成本要素综合评估。一般顺序，需求最高成本最低、需求最高成本第二、需求第二成本最低等类似原则进行排序。

    五、复盘阶段

    很多团队都会针对问题比较多的任务，进行复盘，弄清楚出问题的逻辑和流程，避免再次犯错。

    产品经理岗位性质中就包含了需求的管理，这是主要压力的来源，也是主要价值的来源。在纷繁的需求中梳理出产品路线，不仅是熟悉方法论就够，更需要现实经验的积累，抓住每个机会训练自己，早日长“成优秀本人”！