原创： 郭永清 渐悟
最近在帮助某集团公司考虑财务转型问题，做了一个初步的规划，供大家参考！欢迎批评。
财务转型的未来规划
目前，整个集团的财务组织架构采用传统的方式，每成立一个新的子分公司，集团下派相应的财务与会计人员。随着公司规模越来越大，财务会计人员的人数也越来越多。按照这一发展趋势可以预计，集团财务会计人员的人数还将不断增加。
现有财务人员的结构和中国许多其他企业的财务没有太大的差异，财务部门的核心角色是会计，其将大量的精力和工作集中在帮助企业“事后算账”上。由于缺乏足够的业务财务人员和洞察市场的能力，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果会导致财务部门“是集团内部评比中满意度最低的，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家却并不认可”。（如下图）
一个一流的公司，必须有一个一流的财务团队；财务团队的职责不仅在于核算，而且在于管理，核算的目的是为了管理服务。未来，集团的财务团队人员构成应当从正三角形转型为菱形，一部分人在从事核算工作，多数人在利用会计信息在做管理工作，还有一部分人承担财务领导工作（如下图）：
创造价值的财务管理模式
分散、网状的财务管理模式已经不能适应公司的快速发展，需要建立一个完整的、三位一体的管理模式：公司层面的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理（费用报销、会计凭证、报表编制等）的财务共享服务。
（一）战略财务
战略财务相当于财务的大脑，参与公司战略的制定与推进、将业务财务、专业财务和共享服务中心的信息转化为对公司经营决策有价值的经营信息分析，支持战略的落地，包括预算管理、成本管理、税务管理、资金管理、会计政策与报表合规性管理、经营绩效管理六个模块，使战略财务渗透到基础业务单元。
通过预算管理实现目标管理，通过成本管理、税务管理、资金管理和会计政策与报表合规性管理实现过程控制，通过经营绩效管理实现结果评价。
（二）业务财务
业务财务对应财务职能中的控制层，他们分布在各分子公司、海外运营机构中，深度参与价值链各个环节，成为经营决策团队的重要成员，提供全价值链业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化。
（三）财务共享服务
共享服务覆盖财务职能的执行层，以集团公司统一的流程、政策、信息系统，集中进行会计处理，涵盖核算、报表、资金、税务、审计等。
财务转型的目标及内容
财务转型的目标
1.1.降低财务运行成本
传统的财务部门超过80%的资源进行简单的交易记录和控制活动，不仅没有增加公司的价值，还造成公司资源的严重浪费。通过财务转型，建立财务共享服务中心，对财务组织的结构进行调整，整合资源，可以降低财务运行成本。
2. 提供深入价值链的业务支持
通过财务转型，使财务人员能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到公司的经营管理中。财务将在如下三个方面提供深入价值链的业务支持：
一是和业务循环相融合，控制和反馈业务循环是否遵循管理循环提出的规则和要求（比如精益管理的要求、消除松弛点的要求、均衡生产的要求、消除浪费的要求等）；
二是采集和存储有关业务循环的详细数据；
三是为管理循环提供及时的、与经营决策相关的报告。
3. 提供决策支持
决策支持的核心内容主要包括三个方面：为公司战略提供财务评价（比如，对公司十三五规划、十四五规划从财务角度进行评价并提出建议，对公司的业务规划提供信息支持，收集行业的数据确定重点业务领域，对标管理提出改进的重点方向）；为管理层和经营者提供经营预测的模型和工具；为管理层提供动态的预算、预测信息和实施的经营信息。财务从事后的记账、反映只能，转型为帮助管理者制定企业规章或政策，塑造并控制业务循环，支持公司经营决策。
4. 绩效结果保障
通过财务事先预算、事中控制、事后核算实现全过程管理，为绩效结果提供保障。
5. 提升公司价值
通过决策支持和业务财务，使财务部门从被动的适应型部门转型为提升公司价值的部门。
（二）财务转型的具体内容
为了支持的发展战略，财务转型势在必行。在转型的过程中，早转型比晚转型好，主动转型比被动转型好。
财务转型体现为三个方面：财务数据的业务化、财务核算的共享化以及财务业务的一体化。
1、通过ERP系统的完善实现财务数据的业务化
传统模式下，财务数据的采集主要依靠财务人员。在这种模式下，财务人员需要和业务单位紧密地联系在一起，否则财务核算所必需的各种必要数据无从获取。显而易见，这种作业模式是低效的。
信息技术的高速发展为财务数据的业务化带来了契机。信息技术的高速发展使用财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下，财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请，业务单位从自身的角度出发提交数据后，财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后，财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。ERP系统在企业得到应用和推广。作为一种企业资源系统，ERP已经彻底突破了财务核算概念，它通过记录业务交易行为，将财务和业务紧密联系在一起。借助ERP系统各业务模块，前端业务人员在系统中所做的任何业务处理都可以转化为财务信息并有系统自动进行记录。ERP信息系统向业务前端进行了深入的拓展。
在财务转型中，如何完善ERP系统并达成信息系统集成的目标，实现财务和业务的有效对接，是需要解决的第一个问题，（如下图）。
2、通过财务共享服务中心实现财务核算的共享化
传统财务管理模式下，一方面由于财务人员分散在不同地域；另方一面缺乏信息技术的有力支持，导致企业集团的财务信息如同信息孤岛，无法在集团内实现信息共享。这种情况下，集团无法对信息进行实时管控分析，财务管理处于滞后状态。财务核算共享化能够有效解决上述问题。基于统一共享财务平台，企业能够实时获取集团财务信息。此外，由于各具体业务单位无法直接干预财务人员．使信息处理过程更加透明。
越来越多的集团公司，已经建立或者正在着手建立财务共享服务中心，这已经是财务未来的发展趋势。通过财务共享服务中心，将可以标准化的费用报销、会计凭证、报表编制等会计职能放到集团总部，建立会计工厂，可以大幅度降低财务服务的成本，更重要的是可以提升财务工作的规范化并降低财务风险，提高财务信息的及时性和集团的管控能力。
财务组织架构的两个原则——集中的更集中、分散的更分散。集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务，以前分子公司的会计人员是按公司、工序来配置，有人忙、有人闲，现在打破组织、时间和空间的壁垒，运用财务共享服务中心模式减少会计核算人员并提高会计交易处理效率。分散的则是业务财务，他们从企业后台走向前台，融入到各项目，为各项目提供事前算赢的决策支持，实现价值最大化和可持续发展。
共享服务中心的建设，需要考虑财务系统的转变，体现在系统设计思路以及财务数据的业务化。其中财务数据业务化借助系统平台，将财务和业务紧密联系在一起。而系统设计思路的转变则体现在设计财务系统时对业务的更多考虑。如费用报销系统中应充分考虑员工填写报销单据的便捷性，并充分借助系统间数据同步降低员工的数据输入量，预算系统中则充分尊重业务人员的填制习惯，允许业务单位在Excel模板中填制预算数据并导入系统。
在ERP系统的基础上，如何建立财务共享服务中心，是财务转型需要解决的第二个问题。
3、财务业务一体化
在财务数据业务化、财务核算共享化的基础上，财务转型最为重要的内容——财务业务一体化。整合财务处理服务(如应付账款、应收账款、差旅费用、工资和票据)，可以迅速给财务部门带来巨大的效益。除成本节约外，将基础的财务处理事务交给共享服务中心，可以使财务部门将主要精力放在为公司提供高级战略决策支持及财务分析等关键性的工作上。这些工作更有价值，极富创造性，是财务部门真正发挥作用的地方。因此．将日常财务处理进行合并，一方面通过整合节约财务处理成本．另一方面可以将财务从日常事务中解脱出来，专注于专业服务领域。
财务业务一体化的实现是基于财务整体的角色转变。财务开始从传统的会计型组织向管理会计型组织转型。集团财务确立了“规划未来，引领双赢”的战略定位，创新“事前算赢”的财务管理模式。基于这一原则，将财务整合成为4个模块：战略财务、业务财务、专业财务以及共享财务，人员结构也发生了很大的变化——战略财务人员10%，业务财务的人员达到了60％左右，专业财务人员为10％，而基础财务人员的人数则下降到20％左右。
财务组织便发生了巨大改变：一是财务人员从财务会计转到了管理会计，相当于从企业的后台走向了前台，由核算者变为业务的核算伙伴；二是整个财务功能发生结构性颠覆，此前大部分财务人员都在做核算财务，变革之后，业务财务人员占比已经有了非常大的提升；三是财务人员从独立的组织融入到了业务，比如前端的融入财务人员主要做事先算赢，他们基本上不做账、不报表、不管钱，而是从各个角度，与业务一同创造价值、洞察机会，并成为帮助业务解决问题的“加速器”，协同相关人员解决问题。
定位的不同必然带来人员要求的转变。首先，财务共享服务能够为业务财务体系的建立提供人力资源保障。由于基础业务被共享中心所替代，先前的人员编制得以释放，财务人员能够从繁琐的基础业务中解脱出来，并向业务财务及财务管理进行转型。其次，财务业务一体化对财务人员提出了新的能力要求。传统财务对人员的要求集中在对会计理论、会计准则的把握以及对核算能力的要求。应该说，这种要求更侧重于会计技术。而业务财务的提出彻底颠覆了这一观点。由于需要深入业务，业务财务人员必须对业务具有敏感性，如对其所负责的业务价值链环节有深入的了解。此外，业务财务人员需要掌握综合全面的知识，包括财务核算、预算、绩效考核、工程管理、风险管理、金融等各方面的内容。不难看到，这是对业务财务人员技能要求的极大挑战。除了业务能力的要求，财务业务一体化对财务人员的沟通能力提出了很高的要求。由于业务财务人员需要平衡业务单位和财务管理部门的关系，他们必须能够时刻调整自己的定位找到合适的立场。因此，业务财务人员的选拔和转型，沟通能力成为重要的评测点。
在财务共享服务中心的基础上，如何让财务团队发挥管理职能，是财务转型需要解决的第三个问题。
财务转型的基本规划
财务转型的基础设施
财务转型的基础设施类似于工程项目的地基。基础不牢，地动山摇。因此，基础设施的建设，是财务转型的关键。
1. 基础架构
基础结构要求公司必须具有统一的会计科目、信息系统、财务制度和财务流程。只有建立良好的基础架构，集团及各分子公司才能够在同一信息系统平台、按照同一的财务制度和流程、产生逻辑规则一直的数据，这些数据进而能够被提取、汇总、合并、加工、分析、展示，支持企业的经营决策。
2. 信息系统集成
财务转型离不开信息系统的支持。需要将各类信息系统与财务系统之间建立有效顺畅的数据接口，打通断头路，实现信息系统集成。
3. 人才培养
财务转型最重要的是人的转型。需要加大财务人员的培养力度，大幅提升财务人员的管理会计能力。
财务转型的基本规划
按照三年时间，我们对财务转型做出基本规划，分为四个阶段：
第一阶段：2018年9月-12月，梳理、优化、集成现有的信息系统。
第二阶段：2019年1月-12月，梳理、优化财务流程和业务流程，建立并完善财务共享服务中心。
第三阶段：2020年1月-12月，建立转型后的财务管理模式。
第四阶段：2021年——，专项能力持续提升。
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