前两篇对老板娘们的财务管理做了一些介绍，中国的中小民营企业，大部分是这种模式。老板娘们大多非财务专业出身，又因为身份不同于一般员工，参与企业重大决策（甚至她们就是决策者之一），所获得的信息远远超过普通财务人员。所以在处理一些财务事项的时候，会超出财务的范畴。
这种超出财务范畴来处理财务事项，财务人员常常不理解；老板娘们的执行力和执行速度通常很快，经常会绕过财务手续处理财务事项，这让财务人员很难接受。这样，在财务部门的内部本身就存在一定的分歧，无形中降低了财务部门的工作效率。
作为非财务专业出身的老板娘们，大部分的重点是在内部管控方面，随着外部环境特别是税务部门的严监管，老板娘们开始感到越来越吃力，不小心就可能会碰雷。把对财务的管理完全交给外请的财务人员，好像又不太放心。
在合规方面，财务是不能出问题的，一旦出问题就是大问题。所以未来大部分中小企业的财务还是要专业的人做专业的事。但怎么样才能把财务放心地交给专业人员来做？此时的老板娘们就要提前为退出做准备。
老板娘们退出财务不代表真的不管财务或退出公司，第一步先退出财务具体事项的操作，第二步可以组建内部审计（公司年销售额三四亿就可以考虑），老板娘们从管财务转向管内部审计（如果企业发展很快，基本也是过渡）。
退出是有个过程的，不是随便就能退出的，而是通过几年的时间有意识地把公司财务管理体系建立起来，让所有的业务执行都有据可查，而不是某个人说了算。顺畅运行几年，老板娘们就可以转向内部审计。
企业的财务管理体系主要有十个模块：资金管理、全面预算、财务分析、绩效评价、会计核算及税务筹划、内部控制、风险管理、ERP深度应用、成本管理、内部审计。从资金管理为起点到行使监督权的内部审计，财务管理体系形成一个闭环，有执行有监督。
这十个模块不是简单的财务部门自己的工作，而是财务部门牵头各个业务部门跟进执行，比如风险管理就涉及到公章管理、合同管理等方面；内部控制就涉及组织架构设计、重大事项议事规则、业务流程相互牵制等方面；ERP深度应用主要是业务部门日常工作都进入ERP系统，甚至多个业务系统互相打通，实现业务财务一体化。
内部审计不仅仅是监督财务，而是对业务从事前、事中、事后全过程的监督，对于非常了解企业情况的老板娘们来说，可以随时向各个业务板块负责人提出质疑但并不能直接向员工下指令，业务流程不受干扰但大家也不敢懈怠。
老板娘们管内部审计，是有一定震慑力的。但如何从管资金（执行）到管审计（监督），还有很长的路要走，并且是要有计划有步骤地去完成，这里就涉及到财务的顶层设计和基础建设。
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