最早接触绩效管理（如果可以叫绩效管理的话），是02年就职于一家日资集团企业的时候。那时对于一个大型企业和跨国公司很少的小城市来说，这算是个新名词，自己也纯粹是在糊里糊涂的状态下被动的参与。而现在绩效管理在中国已成为一个热门话题。不光跨国公司重视绩效管理，国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。陆续通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。但还有相当一部分人处在因认识上的模糊而导致的徘徊阶段。包括我本人也是这样，所以借助这个交流平台，和大家共同探讨一些相关的问题：包括摘抄的一些专家的观点和自己的一点小认识。
首先，弄明白什么是绩效管理，用专家的话说：绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。（没有结束，是一个良性循环）。总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
在这里，我以前有一个认识上的误区，将“绩效管理”同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。以为就是打打分，然后进行奖罚。印象当中是一项争议和成效兼而有之的激励措施。因为那时公司考核的主体是车间生产部门，考核的周期是每月一次，这样每月要和参与考核的人员协调沟通，包括每个考核指标的比率分析，以及新增产品的考核办法等等，而考核和大家的薪酬挂钩，所以执行过程中时有出现抵触情绪，考核的实施是伴随着矛盾和纠纷一路走下去的。卓有成效的一面是：原料出成率、包装物损耗率、可控生产成本三项指标的考核确实也为公司成本费用的节约起到了重要作用。所以也得到了公司上层领导的肯定和支持。后来离开了那家公司，这种所谓的绩效考核也就淡忘的差不多了。
直到现在看了一些理论性的东西才明白，绩效管理不是单纯的绩效考核，它是一个管理体系，绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。 我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。 （未完）
附注：坦白说，在我的印象中，企业绩效管理因为其专业性和学术性的特点，让人觉得是一个枯燥无味且生涩的话题。我的切身体会是：一下子看多了，就产生如同嚼蜡不知所云的感觉。所以今天就讨论到这里，归纳一下今天的议题，其实就是：企业绩效管理不等于绩效考核。这样，前提性的东西弄明白了，也就为下一次讨论的深入打下了基础。盼望在大家的踊跃参与和支持下，让那个待续继续下去。
转载自财务经理人论坛
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