万科成本管理重要历程回顾
1998年：集团“成本管理年”
2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”
2002年：确定万科成本管理目标和宗旨
2003年：目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立。
2004年：深圳成立区域成本管理部
2005年：首届集团造价研讨会召开
2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究
2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展
2007年：集团成本管理部成立
成本管理目的及内涵：
健康：成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在，并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。
合理：在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。
有序：通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
“成本管理部”的定位：
组织架构设置是工作开展的基础。
成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。
全员成本意识的推动者
公司经营计划的保证者
贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者
项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者
万科成本管理实践－管理链条
万科成本管理实践－可研成本
成本管理在可研阶段的两种工作模式：
1.基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；
2.从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。
万科成本管理实践－目标成本
目标成本形成
目标成本的两个考核指标----目标成本绝对变动率；目标成本科目变动率
万科成本管理实践－动态成本
动态成本的管理价值
1.及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据
2.项目之间能够有效对比
3.预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化
4.产品分摊，了解每种产品成本状况
万科成本管理实践－责任成本
责任成本管理方式的实质是：
类似于工业企业的预算管理。
责任成本是目标-动态成本体系有效运作的制度保证。
万科成本管理实践－无效成本
房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
指导确定准确合理的目标成本
以数据为语言，展现公司费用的浪费情况
激发领导层、全员的成本意识
清楚了解成本构成，做到“心里有数”
推动各部门提高专业能力、加强计划管理
效果：“无效成本”成为相关部门的“口头禅”；无效成本的总结深受公司领导层的重视。
万科成本管理实践－成本信息管理
万科集团使用的成本管理信息化软件——K3
◆借助EAS系统平台形成的成本作业流程闭环
成本信息化所提供的价值：
综合成本
造价管理
知识管理
提升效率、规范管理、降低成本。
万科成本管理实践－成本知识管理
万科成本管理实践－社会资源利用
现阶段，万科集团各一线公司均加速、加大力度使用社会资源----造价咨询公司：
预结算工作；
招标工作；
项目现场产品管理；
经济性分析……
关键词：合适、事务性工作、效率、价值
成本管理部工作的思考
数据中心：数据事关决策，成为数据中心将是成本工作的主要方向。主题词：准确、及时。
综合能力：综合的专业能力是指成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综合管理人员——多面手；资源整合者和管理者；标准化。
管理方法：全员成本管理； 内控。
价值创造：成本挖潜；成本前置。
