8月8日，以“云腾时代超越密码”为主题的第八届中国管理·全球论坛暨金蝶用户大会在深圳举办。在同期举行的金蝶云星空平行论坛上，行业领军者们云集，共同解读时代大趋势与大机遇。海尔大学执行校长孙中元为我们带来主题分享《新时代下成长力量源——从海尔看转型的逻辑》，以海尔人单合一这种探索为主题给大家介绍了在新时代如何去获得新的动力源。
孙中元精彩演讲要点：
1. 海尔转型的原因和“人单合一”的探索
2. “人单合一”的3个目的和5个组成部分
3. 从组织、薪酬、管理三方面，分享“人单合一”的具体落地方法
以下为孙中元精彩演讲实录：
现场的各位嘉宾，大家好！我是海尔大学的执行校长孙中元。今天给大家带来的是成长型企业在数字转型下的一些探索。这个主题非常新颖，每个企业其实在互联网时代的今天可能都需要思考如何更好、更快地成长。
海尔是一个大家不陌生的企业，我们是1984年就创业的一家企业。过去大家了解到海尔是一家生产家电的企业，现在海尔已经做了非常多的转型。
今天我会以海尔人单合一这种探索为主题给大家介绍一下在新时代如何去获得新的动力源。我是2000年加入海尔集团，2009年转到海尔大学，目前负责集团的培训和发展工作。海尔的发展变革我是亲历者。在这里把海尔目前的一些探索分享给大家，希望大家借助海尔如何激发员工活力方面给大家一些思考或者在不同的行业、不同的领域去借鉴选择性的去应用。
互联网时代是无颠覆不存在的时代
每个企业都想做到永续的发展，基业常青是所有企业的梦想。上午有很多专家老师学者介绍非常多企业的变革以及企业在新的形势下如何生存。
现在想问大家一个问题，对于在座的各位很多都是从事金融领域的，对于道琼斯工业指数大家不陌生，这是反映美国工业的晴雨表。这个工业指数创立到现在120年时间，到现在为止，还有多少企业仍然留在道琼斯工业指数当中。这个企业指数大概1896满创立的，包含了非常多的美国工业的企业。很多从道琼斯工业指数创立到现在，还有多少留在道琼斯指数中？有人说10家，有人说个位数，有人说一家也没有。
2018年6月中旬有一家企业从创立留到现在，6月份之后剔除了，这家企业是美国通用电器，这家企业是1892年成立，在1907年GE被纳入到道琼斯指数，到现在有100多年的时间了，可以看一下市值变化。2001年的时候市值曾经一度超过6000亿，可是到2018年6月份，到被剔除的那天市值才1124亿。
互联网时代每个企业每一天都会面临生死考验，这个照片是财富杂志的封面照片，标题非常有意思：小心，你会是下一个！
企业要想成功必须要踏准时代的节拍，所谓的成功就是能踏准时代的节拍，但是想做到永远成功非常难，每个企业不可能永远踏准时代的节拍，我们是人不是神，所以企业要不断的自我颠覆、自我变革。
在互联网时代，其实数字化确实不是一个新的课题，我认为从有计算机的那一天开始，数字化就已经存在了，为什么这两年数字化方兴未艾被大家吹捧，我个人认为是移动互联网的兴起，正是因为有了移动互联网，每天每个人任何时刻可以用手机干非常多的事情，这个世界无颠覆不存在。
每个行业都在接受着颠覆，对于我们的办公方式我觉得也发生了一个非常大的颠覆，比如说海尔集团和金蝶集团在2007年签订了战略协议。这个过程中我们的办公方式也发生了很大的变化。
过去办公更多的靠文件的传递、人的批复，但是办公效率会很低，会浪费很多的资源，需要纸、需要打印，还有一个非常严重的问题，文件批完之后可追溯性非常差，将来找人找不到，没有人对这个事负责。很多人签字是因为上一个人签字。
现在在海尔零签字，不需要纸质文件签字。系统上可以传递审批流，审批流可以追溯，谁签字谁负责。有了系统之后，一旦后续业务要追溯这个人是谁，很容易找到。
现在海尔把它叫做爱海尔，这也是和金蝶云共同合作开发的办公项。爱海尔这种移动办公的OA系统颠覆的是什么？颠覆的是传统的办公系统？传统的审批流吗？大家有没有想过颠覆很多没有关系的厂家，比如说造纸厂就是颠覆的对象，比如说过去打印机的生产和租赁的厂家，这些厂家可能都会被移动办公未来所颠覆，这就是为什么企业现在不断的思考，怎么从更高的纬度让你的企业活的更长远。互联网时代是无颠覆不存在的时代，这个时代改变了过去企业的秩序、管理方法、商业模式、人力资源模式，海尔为了应对这个变革创新提出一个管理方法叫做“人单合一”。
这四个字说起来很简单，但是在海尔已经探索了13年，13年中一直在研究如何做到人单合一，人是指员工，单不是订单，指的是用户。人单合一的本质是让企业当中的每个人找到用户，要知道用户是谁，要知道给用户创造什么价值，分享什么价值，人单合一很简单，可是这13年目前仍然在探索的路上，原因在于从全世界范围内来看，没有一家大型企业可以做到让企业当中的每个人知道用户是谁，每个人知道用户到底能够创造什么价值，可以分享多少价值。所以，现在要做的事情是要让企业当中的每个人都知道用户，而且能够找到给用户的价值是什么。
所以，过去我们做不到这件事，原因在于没有互联网、物联网这些数字化的技术，有了数字化的技术，人单合一整个的成果有非常大的突破，原因在于这场革命需要做到每个人都能衡量价值，这个价值以数字化的形式来进行传递和存储。也就是价值应该是数字化来验证。所以，在海尔有非常多的系统，系统要保障每个人、每一天创造给客户的价值多少，分享的价值是多少。这就是人单合一的本质。
海尔的管理模式——人单合一
我刚才讲的是为什么要转型以及现在我们是如何去做的。那么，我们这样做的目的是什么呢？
就是要实现三生：
第一，生态圈。用户迭代体验为主的共创共享的平台。用户要什么产品，我的研发资源、市场资源共同创造的价值可以共同分享。衡量标准有两个：
1、利益有关方的数量。
2、活跃交互用户的数量。
用户要知道喜好，做什么类型的工作，有什么爱好，喜好各种各样的画像因素是什么，这样就会形成帮助进行体验迭代的数据化的共享平台。
第二，生态收入。是指除了本身产品以外的第三方收入。衡量标准两个：
1、生态收入必须要大于硬件的收入。也就是说，不能光卖家电产品，必须通过家电产品卖很多其他第三方的产品。
2、生态收入能够在行业达到引领。数量级也要足够大。最终要解决的是什么？边际收益递减。
第三，生态品牌。所谓的生态品牌指的是要做到两个第一：
1、要做到标准国际化。海尔现在有一个智能制造的标准，全球四大标准化组织当中有三个牵头制定的。三大标准化组织全部海尔智能制造的模式来牵头制定全球的智能制造标准。上午陈老师在他的思想当中也提到了可以把大规模的生产和柔性化的定制相结合的制造平台。
2、要做到全球化品牌。这个平台是全球消费者认同，最终要实现的是星际生态。大家关心的是怎么把这个落地。
现在把海尔的管理模式——人单合一分为五个部分：
第一，战略部分。用户为导向做经营活动和商业模式。
第二，组织创新。战略决定组织，组织要服从于战略，组织层面要变成互联网当中的节点。企业也好、人也好，不再是孤立的，一定是世界当中互联网当中的节点，必须融入进去才可能发挥价值。
第三，经营创新，必须要产生生态收入。怎么界定呢？我们有一个工具叫做共赢增值表。
第四，企业驱动力，动态合伙里的机制。
第五，闭环优化管理，叫做日清管理办法。
这五部分构成了人单合一的模式。
人单合一的具体做法
今天从三部分讲一下怎么做的：
第一，组织模式，正三角稳定性的组织，特点是执行力强。领导来命令员工，员工来执行领导的命令，现在变成一个个小微公司，小微公司在海尔是一个独立经营的业务单元，有独立经营的空间和范围。这个小微公司人数可能不是很多，少的有几个人组成，多的大概十几个人，甚至更大规模的。这个小微公司会选出小微主，小微主就是小微公司的总经理或者CEO，这怎么选呢？我们在海尔有一个原则，竞单上岗，外部内部都可以做，谁有解决方案来解决问题就可以做小微主。其他人作为合伙人或者创客，海尔和其他做的不一样，合伙人制也不是新名词，海尔是每个有能力的人都可以做合伙人，都可以称之为小微主。比如说做冰箱有A小微、B小微、C小微，小微结合到一块会形成平台，平台合在一起会形成一个平台主。比如说这些冰箱会形成实联网，这就是一个平台。所以，在海尔主要是三类人：平台主、小微主、创客。所以，内部各种小微形成高度围绕用户目标的网状组织，这种组织是松耦合的方式，不再传统的金字塔结构，领导知道金字塔下面是谁很松散，每个都有小微。
海尔有很多部门，根据领导的命令做了，但是做的不好，后来年轻人发现了市场机会，比如说做笔记本电脑，自己提出做游戏笔记本，创立了公司，跟所有的游戏粉丝互动，最后推出了一个核心13个问题的笔记本，去年已经挂牌三板，销售规模已经突破了18个亿。他在这个平台上自己可以有想法，自己就可以创业。
同样，海尔大学我们这个部门集团内部也是一个小微，只是这个小微不是实体的，在工商局注册，我们内部是独立的部门。把管控型组织裂变成一个个小微公司，好比过去海尔是航空母舰，现在变成若干个舰队，每个舰队都可以灵活运行，反映速度很快，但是目标一致的。这个方法我们叫创客所有制，有很多内容，主要三点：
1、用户付薪。
2、创客跟投。无论哪种小微都必须以某种方式跟投进去，每个人的利益要通过跟投实现和小微公司的绑定，核心改变是每个人过去跟企业打工，现在给自己做事，你的利益和企业利益一致的。
3、动态性，如果抢到小微主，能干持续干，如果能力不行就重新大家PK，PK不行就离开找新的小微和价值。
第二，改变薪酬，改变岗位付薪，转变为用户付薪。无论生产部门、研发部门、销售部门、制造部门，目标来源于市场上能够给用户创造的价值，薪源来自于价值增量部分对赌分享的薪源。
有一个工具叫纵横轴匹配表，横轴分区位，区位不一样拿到薪酬不一样。纵轴是用户价值，也是网络价值。通过交互用户产生的用户增量。比如说用户有多少，整个量多少，有多少用户买了你的产品，有多少用户重复、反复购买你的产品和服务。把重复、反复购买的用户称之为终身用户。所以，终身用户的量决定了你到底在整个过程中是持续引爆还是引领的。一横一纵的两张表形成了一个二维点，当中的点就是我们的薪酬，我们叫对赌酬。点位不一样体现的薪酬值不一样的。
第三，管理创新，我们从线性管理转为非线性的管理。直线有领导，领导命令你员工，现在转变我们每个小微公司有独立的用人权、决策权、分配权。自己想进入什么领域、招多少人想怎么发工资自己说了算，前提是自挣自花。企业管理过程中过去是分钱，前面介绍的是除了分享价值之外，分享也是共担的。
我们自创业、自组织、自驱动。自己创业，自己组队，最后自我实现自我驱动，不断完善商业模式，从而实现小微持续生长。这是在管理上创新。
在应用上我们提出了一个工具叫做共赢增值表。
总结起来很简单：
1、引入生态收入概念，不能只按照自己卖硬件，必须有冰箱所延伸出来的水果也好，其他服务也好，这些所产生的收入。
2、每个小微必须有一张这样的报表，如果能盈利，小微就可以分钱，如果不能盈利自己承担损失，这就是供应增值表的核心。
刚才从三个纬度分别是组织、薪酬、管理方面分享海尔的探索，总结起来符合三个特性：
1. 未来要符合好散理论；
2. 组织必须是开放性的；
3. 组织当中必须要远离平衡，一旦到平衡状态会消亡。
所以，人员是动态的。未来的管理是非线性的，根据需求调整管理。海尔把权力不是交给领导，而是用户。用户的需求决定你干什么事，用户满意就可以拿到这些钱，这就是海尔在互联网时代如何通过数字化模式驱动每个人成为创新的源泉。
踏准时代的节拍，成为时代的企业家
海尔有一句话是“让每个人都成为自己的CEO”，互联网改变在方方面面。今天由于时间关系从这三个方向上做一个分享。正如海尔集团张主席说过一句话“没有成功的企业，只有时代的企业”，希望各位企业家朋友踏准时代的节拍，成为时代的企业家。
最后，再次祝愿本次论坛顺利圆满成功，感谢大家！
(本文为金蝶云星空论坛上海尔大学执行校长孙中元的主题分享，根据嘉宾现场演讲整理)
