在数字化时代，企业管理者面对转型压力，如果仍然用过去的旧思维构筑企业的“马奇诺防线”，你发现最终伤害的就是自己。
导读：
著名学者、香港创业创新研究院联合创始人、院长曹仰锋，从2009年开始参与“中国管理模式杰出奖”评选。当他在2018（第十一届）中国管理模式杰出奖颁奖盛典上，谈及面对不确定性的环境，企业该如何寻找转型和变革的策略和模式时，他指出：转型不是目的，转型是一个常态。未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化，从而找出一些共性的要素，从个性到规律，相信这个规律将更具有普适意义。
他强调，企业之所以转型难就是领导者思维不转型。资源和技术在现阶段都不是问题，完全可以在市场整合，关键是领导者有没有这个整合能力。
下文根据曹仰锋题为《转型：创新中国管理模式》的演讲录音整理。
转型不是转行
转型并不等于转行，转型意味着包括商业模式、管理模式，甚至领导力模式的转变。从转型角度上看，所有的商业模式、产品和战略都有一个周期，不可能一直长期发展下去。简要地说，转型就是从发展的第一曲线转型到第二曲线。
转型的难点在于，第一曲线没有达到顶峰之前，如何找到第二曲线的出发点？转型不是第一曲线到达顶峰了再找。很多企业之所以不能转型，是因为过去成功经验严重阻碍了第二曲线的转型。某种意义上来讲，不管是商业模式、管理模式，都是在第一次曲线达到顶峰之前找到这个时机。
我们正处在管理4.0的前沿
回顾管理的百年发展历史大家可以看到，推动企业转型和进步有两条主线：一是技术，从工业革命到数字革命，这个变化是非常巨大的。二是人性，尽管人性没有发生太大的变化，但是关注点已经从“生存第一”到“价值第一”，个体对组织的依赖已经没有像工业革命时代那么严重。
这个角度来讲，我个人认为管理现在处在4.0的前沿。我把1900年到1940年作为管理1.0；从1940年到1970年是管理2.0；1970年以日本丰田为代表的公司作了流程优化，标志性的内容就是流程革命；2000年我们步入新的发展，现在则是处于管理4.0的前沿。从原来的效率第一到今天的价值第一。
在转型过程中，到底该怎么转？我认为，每家企业的转型路径都不一样，每个企业家的转型故事也各有不同。
转型案例
1、通用电气
1981年到2017年，通用电气一共经历了两任CEO，一任是韦尔奇，一任是伊梅尔特
通用公司的转型路径是通过并购与重组进行外延式扩张。1981年，韦尔奇上台以后，做了一个很重要的战略调整和转型。通用公司当时是世界上最有名的多元化企业，他把服务业尤其是金融服务业放在战略第一位！伊梅尔特2001年接任韦尔奇，当时的业务结构是，金融比重占了46%。因为考虑到金融面临极大的风险和挑战，他开始砍掉金融，推动工业数字化，做了工业数字化平台。2016年，GE金融业务的占比已经下降到8%，可谓转型成功，业务调整到位。但是，资本市场对通用的转型并没有形成广泛认可。今天GE的市值已经变成1100多亿美元，多年来大幅下滑。
2、苹果
1999年以前的苹果是没有奇迹的，苹果的奇迹发生在2005、2006年。乔布斯回归苹果以后创新了新的商业模式，通过iPod和iTunes结合，iPhone和APP Stores结合，打造了硬件加内容的平台商业模式，带领苹果第二次达到巅峰。苹果转型，我个人认为有天才的神助，乔布斯绝对是天才。天才的神助和科技的驱动，追求内涵式增长动力，这就是苹果公司转型的模式。
3、海尔集团
2006年我跟海尔进行合作，参与和研究海尔的转型模式。
很多人对海尔并不了解，以为海尔这些年不断颠覆商业模式，颠覆管理模式。海尔实际上一直在追求稳中求进的转型战略。1985年到2017年的年复合增长率是33.4%。长期稳定增长关键挑战的是战略耐力。很多人追求短平快，恨不得一年增长100%、200%，过几年就掉下来了，不行了。海尔通过人单合一管理模式构建了一个弯道超车的机会。什么是人单合一模式？人是全球创客，单是用户价值。
人单合一模式是中国管理模式的缩影。张瑞敏先生2017年讲过一段话，中国企业在管理上从原来的学习模仿变成引领管理世界的管理潮流，在管理模式上实现弯道超车，用互联网思维创造的模式颠覆传统模式，目标是五年后用中国管理模式让通用家电GEA规模再翻一番，利润和收入双双实现逆势增长。
为了不再让德国欺负，一战以后法国修了马奇诺防线。马奇诺防线花了很多钱，没有想到刚修完就爆发二战，不过德国军队没有从防线过去，而是用坦克部队绕到法国的北部袭击了法国，飞机则轻松地越过了马奇诺防线，法国很快就投降了。如果在数字化时代，企业管理者面对转型时，仍然用过去的旧思维构筑企业的“马奇诺防线”，你发现最终伤害的可能是自己。
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