在房地产行业经历历史转折的时刻，地产开发短期遭受重挫，各方对其均持有避而远之之态，与地产开发关联甚密的业务都或多或少受到波及，短期内看不清未来，看不清趋势的人不在少数。
地产开发毕竟是相对重的资产，与金融端有较深的捆绑，所以在风险属性上更易被认定为风险不易管控，虽然高风险高回报，但是倘若有风险爆发，影响面也更广，所以当风向逆转，或者短期内市场出现转向，也容易引致各方的逃离。而在此时，本着避险的考虑，资金依赖度低，风险相对可控的业务类型更容易吸引人们的注意力，物业管理是伴随地产开发而生的业务，跨度小，难度小，风险可控，迎合趋势，成为各方争相布局的主要业务领域。
但是物业管理到底是不是个好的生意？客观上说，物业管理确实掀起了一波风潮，仿佛趋势已来，但即使趋势存在，与个体关系又会有多大，趋势是趋势，个体是个体，有趋势不代表个体能把握住这一趋势，把握好这一机会。从收并购、品牌焕新、上市等一系列动作来看，至少短期内反映出企业对于物业管理业务的看好。尽管物业管理业务带有轻资产属性，但是在服务行业的范畴内，企业想要完全做好，也非绝无难度。
物业管理虽已经历了多年的发展，但真正意义上，竞争仍处在最初阶段，企业间尚未形成鲜明的梯队和等级，规模仍是竞争的焦点。因为物业管理本身属于服务行业范畴，规模的高低意味着对于消费者群体和流量把握的多少，先发的扩大规模更容易更快的在行业内掌握话语权和领导地位。
当前来看，物业管理呈现三大特征：
第一、收入规模上看，企业仍处在规模增长期。2021年收入达到历年峰值，50家企业的营业总收入达到1800亿元，同比增长近50%，为47%，也达到2019年至2021年的增速最高值。
第二、利润率虽在上升，但竞争力尚有待提升。2021年，50家企业的平均净利润率为13.11%，较2020年提升0.07个百分点，但各企业之间差异明显，净利润率最大值超20%，50家企业中，有10余家企业净利润率仅为个位数，最低值仅为3%，最大值与最小值之差超20个百分点，盈利能力仍有较大提升空间。
第三、竞争处在初级阶段，稳健的梯队尚未形成。发展成熟的行业有个鲜明特点：梯队稳定、梯队特征明显，而当前来看，企业梯队尚未形成，断层明显，2021年营业收入超百亿的企业仅有5家，而第一名是第二名的2倍有余，有62%的企业，即31家企业的营业收入在20亿以下，16家企业的营业总收入仅为个位数。
在初级竞争的行业中，由于尚未形成鲜明的格局，所以具有更广阔的想象空间，因为尚未有成型的，适合企业自身的模式出现，所以企业本身探索的可能性更高。在服务主导的阶段内，物业管理业务直接服务于消费者，能够直接把握未来的流量入口，如果能够形成自身明确的发展模式、盈利模式，物业管理仍是可供选择的最佳选择之一，但若无鲜明的模式，仅仅为了赶潮流而进入物业管理这一行业，最终的收获未必能如预期。
没有不好的行业，只有不好的企业，即使行业风潮掀起，也并不意味着所有的企业都能迎风起来，机会的识别和把握也绝非易事，而物业管理本身是不是个伪命题？企业所从事的物业管理业务是不是个伪命题？企业是否能找到清晰的发展模式，在日益激烈的行业竞争中占据主导地位？物业管理本身并无真伪之分，在容量庞大的房地产行业，物业管理的需求是客观存在的，而且可供挖掘的空间庞大，行业有发展壮大的基础。而对企业而言，物业管理业务未必都是好的业务，没有清晰的盈利模式，没有明确且可持续的盈利点，业务于企业而言意义并不大。
现阶段，对于想要从事物业管理业务发展的企业，或者想要进一步将业务规模发展壮大的企业，企业可能仍然需要理清三大问题，找到清晰的发展模式是核心，当找到清晰可见的模式，企业一定期限内的可持续发展才更有保障，更可见。
盈利模式是否清晰的问题
对于这个问题，可以从两个角度来思考：其一为收入，其二为成本及费用，当两者之间的差额越大，企业的盈利空间越广阔。
其一、偏重对外，企业的业务选择，业务本身创收的多寡和盈利能力的强弱是企业盈利的关键所在，决定了利润的中间状态，即毛利润及毛利润率情况，实现企业本身最大化的创收。
其二、偏重于内部，企业的内部管理能力，管理能力强，成本和费用管理能力强，能够腾挪出更大的空间，企业及时应变，随时调整，解决好即使成本上升，企业仍能赚钱的问题，不会因成本的上升而挤压企业的利润空间。
当前来看，物业管理本身属于服务业，也属于劳动密集型行业，而且很长一段时间内很难有明显改变，这就决定了物业管理就必须要面临成本上升，特别是劳动成本上升、材料成本上升的问题，当收入增速低于成本增速，也就意味着企业本身的盈利能力在减弱，利润被摊薄，这对企业而言，并不正向。
如何解决好成本上升的问题？借助科技化手段，在可控的范围内，以机器取代人工，采用科技化的手段提升管理效率，提升人员效率。龙湖在人员提效上有两个做法，第一、无人化管理，采用数字化工具，如结合AIOT技术，在一些门岗、停车场，包括巡场设备、机房、管井等实现无人化管理，以减少无效岗位，实现效能提升；第二、城市聚焦，管理聚焦。无论是地产开发，还是商业资产运营，龙湖集团均保持着城市深耕战略，龙湖已开业的61个项目商业项目，只聚焦在重庆、成都、上海、杭州、北京等13座核心城市，未来一百二十多个购物中心仍将聚焦在有限的城市内。地产开发业务2000亿的规模聚焦在几十座城市内，相较于同体量，但布局分散在100座城市，200座城市的企业，龙湖在管理上具有显著优势，相同的管理范围，需要的人员安排可能更少，人均管理效能更高，管理效率能够相应提高，龙湖的人均管理面积已经由最初的3000平米，上升至9000平米，预计很快将突破10000平米。
随着业务范围的扩大，管理的难度也在提高，相应劳工成本也在不断提高，人员的需求量同样相应提升，单单靠增加人员的话，运营成本会进一步挤压企业利润空间，倘若仅靠减少人员，服务质量和客户满意度都有下滑的风险，这于企业而言也将形成负向反馈。所以，聚焦化的布局，加之科技化的附能，能够最大化提高人均管理坪效，同时不影响服务质量，不影响客户满意度，节省成本的同时提高了服务质量，一举多得。
第三、拉通各业务的供应链系统，集中化采购，减少采购成本。物业管理所需物料相对比较杂碎，若是单一采购，无法形成规模优势，议价空间有限，倘若将各个业务条线的供应链打通，战略采购，集中采购，在成本端能够掌握一定优势，获得比以前更低，或者比同行更低的采购成本，为企业留有更大的利润空间。
客户需求的持续性问题
物业管理很难做，很大原因在于物业管理不同于地产开发销售，非一次性交易，要一直服务于消费者和住户，是个持续性动作，与消费者和住户之间也需要把保持长久的依赖关系，这就为企业提出挑战？其一、消费者和住户的需求是否具有阶段性，偶然性？其二、如果需求是阶段性的，那么将怎样转变为更长期的需求依赖，即如何更好的提高消费者和住户的粘性？
消费者的需求往往具有不可预测性，同时不可捉摸，难以预测，如果服务一直做的很好，消费者也易形成惯性思维，服务好是理所当然的存在，倘若服务质量略有不足，消费者则很容易产生抵触或反感心态，企业在未来的服务和消费者管理上所将遇到的难度将更大。消费者的需求依赖通常具有阶段性，一定阶段内，由于特定的原因，消费者对于物业管理需求提升或者对物业管理的依赖性增强，但这种需求的粘性有过多的既定因素存在，当这种因素退去，人们的需求也会减弱，客户的粘性也会减弱。
典型如疫情这一因素的冲击，为了防疫的需求，人们足不出户，疫情限制了人们的活动自由，亦对人们的正常生活造成了限制，倘若有人能够在这时为消费者提供更便捷的服务，解决了人们“足不出户”的生活痛点，人们的需求依赖性显然是会提高的。特别是在城市封闭管理，社区封闭管控的情况下，居民生活物质采购上遇到极大困难，此时若物业管理企业能够解居民燃眉之急，满足居民生活之需，如为消费者提供物资采购服务、快递外卖送上门、垃圾等上门收取等等，可想而知，居民对于物业管理企业的依赖度、信任度都会有明显提升，这是特定因素催化之下的暂时性情感依赖，当疫情这一因素去除，居民对于物业管理的态度是否又会回到原处？因为从本质上而言，多数时候，居民与物业管理之间存在着利益博弈关系，被服务与服务的关系，享受服务容易，为服务付费并不容易，提供有偿的服务容易，持续热情积极的无偿服务也并不容易，如何提高居民的粘性对物业管理企业而言，既是挑战，也是机会。
物业管理的规范化问题
物业管理的规范化问题，可以分为两个部分：
其一、对内的管理，主要指对相关从业人员的管理，一方面，提高从业人员的基本职业素养，培养其发现问题、解决问题、做好服务等能力；另一方面，做好对相关人员的利益保障；
其二、对外的管理，包括对社区住户、商户、企业、政府等的管理，对社区住户的管理主要指对深入了解客户的需求，做好精准化迎合需求；对于商户、企业、政府的管理主要指与这类个人、企业和政府之间有良好沟通和互动，以便了解需求，从而更好的满足需求。
由于疫情的突发，物业管理的内部管理更加显性化，特别是应急管理能力的缺乏问题，由于疫情封控需求，物业管理人员也处在封闭管理中，无法有效上岗，导致物业管理人员的不足，无法有效做好社区的物业管理服务，如垃圾的清运等等，这毫无疑问会引起住户不满；另外，即使能够上岗的人员，由于防疫物资（防护服、食物、住所等）缺乏、待遇低等因素，面临较大的风险，上岗的意愿也并不强，选择辞职也属于常规选择，这就反映了物业管理企业在内部管理上所呈现出的弊端，在做好住户服务管理之前，先要做好内部人员管理和服务，管理包括人员基本的技能培训、保障其基本的生活，如工资、住所、物资等等，只有内部的人员管理到位，才有可能服务好外部，赚得利益。
在无突发事件发生时，社区管理中所存在的弊端也不易被人们察觉和识别，物业管理主要做好基础物业管理服务，基本上与客户之间可以两不干扰，不存在过深过密的联系，互不影响。管理上可能存在粗放化、滞后性、不充分的问题，对社区的管理处在初级的阶段，对于住户的了解并不充分，并不精准，当问题出现，迟迟找不到问题源头，因而也很难快速找到问题的解决之法，管理效率和解决问题的效率低下，也不太容易提升服务的满意度。
举例而言，社区的物业管理人员未必熟知每个业主的具体情况，包括每个楼栋的住户人数，各个住户的具体人员构成及成员情况，如是否有老人、是否有孩子等等，所以可以相对精准的掌握各个住户的需求。另外，也可能因人员安排的不合理，当住户有问题产生时，反馈迟迟得不到回应，问题迟迟得不到解决，也容易引起住户的不满，如此，做好物业管理的难度只会有增无减。
疫情期间，物业管理企业、从业人员与住户之间的关系似乎更紧密，但同时又变的更脆弱，居民由于被封闭管理时间久，心理上产生了逆反和疲惫感，会产生冲出牢笼的冲动，但作为物业从业者，语言上的劝阻是需要的，但是强制性阻拦却并不适用，因为即使是语言上的劝阻也容易引起与住户之间的矛盾。在配合防疫的过程中，难免出现部分人群配合度不高，不愿意下楼做核酸等情况，而作为物业管理的一方，也无法采取强制性举措，这可能也是单靠物业管理一方难以有效解决的，更上层的制度性的规定或能促使这一问题的解决。足不出户的居民，对于社区疫情信息有强烈的知情意愿，但是物业管理方、政府、住户之间也存在着信息的不一致性，当住户无法第一时间获知信息，毫无疑问会将怨愤发泄到物业管理一方，这也将加剧物业管理方与住户之间的矛盾，不利于物业管理工作的有效推进。
服务于人的生意绝对不容易做的成功，任何服务都不可能让所有人都满意，能够满足主流客户的需求已属不易，企业所能做无非最大限度上去了解客户的实际需求，从实际需求出发，让客户更有粘性，需要对社区内住户充分了解，扁平化管理，专人负责具体楼栋居民的具体情况，每个楼层，每个住户的具体情况。
在了解到客户的具体情况之后，如何提高客户粘性？其实，增加客户粘性也是在寻求迎合住户需求与实现盈利之间的平衡。归根到底无非两个方面：其一、有便利可享；其二、有便宜可得。在基础的保安、保洁等业务领域内，更多的围绕客户需求做探索，医、食、住、用、行、教、养等，若形成了闭环型发展模式，解决了居民日常生活时时刻刻所需，客户的粘性大概率能够有所提升。
本文转载自：嘉和家业物业服务研究院
作者：亿翰研究社
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