国内始于上世纪80年代的物业管理行业，从传统的“四保”服务转为多元化服务,从面向单一物业类型转为多类型，物业管理行业正在锐变风口。
政策环境
行业进入政策利好导向期，迈入市场化，鼓励发展增值服务、智慧物业。
相关政策：
《关于加强和完善城乡社区治理的意见》国务院
《国务院办公厅关于加快发展流通促进商业消费的意见》国务院 2019年8月
《关于推进养老服务发展的意见》国务院 2019年4月
《关于进一步扩大养老服务供给促进养老服务消费的实施意见》民政部2019年9月
《关于推动物业服务企业发展居家社区养老服务的意见》发改委2020年12月
《近期扩内需促消费的工作方案》发改委2020年10月
《住房和城乡建设部等部门关于推动物业服务企业加快发展线上线下生活服务的意见》住房和城乡建设部2020年12月
《绿色社区创建行动方案》住房和城乡建设部2020年6月
《智慧社区建设指南（试行）》2014年5月，提出了智慧社区的物业服务标准
2019年1月，自然资源部《智慧城市时空大数据平台建设技术大纲（2019版）》，提出综合运用物联网、移动互联等技术，构建社区生活服务体系。
2020年12月，上海印发《社区新型基础设施建设行动计划》，提出到2022年，5G、人工智能、物联网、大数据等新技术全面融入社区生活，本市社区新型基础设施建设不断夯实，运营服务体系日益完善，智慧社区支持体系更加优化，社区治理更加智慧、社区生活更有品质。
2020年5月,《中华人民共和国民法典》经十三届全国人大三次会议通过，明确业主可以设立业主大会，选举业主委员会，适当降低业主共同决定事项的门槛，特别是使用建筑物及其附属设施维修资金的表决门槛，并增加规定紧急情况下使用维修资金的特别程序，突出小区业主自治权利。
2021年3月，“十四五规划”提出“持续推动家政服务业提质扩容，与智慧社区、养老托育等融合发展”
2019年6月，《大连物业管理条例》发布，提出“推进智慧物业建设，鼓励采用互联网、物联网等信息化、智能化技术，提升物业服务质量和管理水平，方便业主参与公共事务、开展协商活动。”
2019年的《政府工作报告》首次提出了“智能+”，综合利用大数据、人工智能、物联网、云计算等先进科技，促进传统企业转型升级。
经济环境
物业管理市场存量与增量并存，物业服务的升级与存量物业经营成为风口，是万亿级蓝海市场。
消费升级催生多元化需求
2020年我国GDP达到101.60万亿元，同2010年的41.21万亿元相比，十年间增长60.39万亿元，年复合增长率达到9.44%。
投融资
信息截止2021-05-14
物业服务企业 共计1049家 涉及投融资机构29 新闻热度指数：2
智慧社区相关科技企业 共计616家 涉及投融资机构160 新闻热度指数：3
截至2月1日收盘，物业管理板块（A股+港股）总市值已近万亿港元，行业上市公司数量43个。
技术环境
大数据、物联网、区块链、人工智能、5G的技术发展与成熟，在物业行业中的应用场景越来越多：
应用场景 | 细分应用 |
安防管理 | 智能门禁、智慧停车、巡更、报警、访客、监控等 |
设备管理 | 水、电、燃气等设备监测报警、联网监控平台 |
物业管理 | 信息公告、生活缴费、报事报修等 |
生活服务 | 线上商城、健康医疗、到家服务、社区社交等 |
智能环境下给物业管理带来的变化
社会环境
公开数据显示，截止2019年底，全国已有95%的副省级以上城市，76%的地级市以上城市，总计约250多个城市提出或在建设智慧社区，总计划投资规模高达万亿。
认知升级
业委会组建率上涨，业主自治意识觉醒；
收入水平提高带动的消费升级，居民对于物业服务的要求也越来越高，也愿意为更优质的服务买单；
本地生活服务市场渐成规模，重塑社区服务生态
宏观结语
2021年是物业管理行业真正意义上的“产业化”元年，行业经历三项重大事件，标志着物业管理行业地位的初步确立：
疫情：物业公司协助抗疫表现突出，证明其作为社会治理基础单元的重要性和有效性
上市：经历 2020 年下半年密集上市，当前头部公司大多已在资本市场布局；
政策定调：2020年末和2021年初相关部委接连发布文件对物管管理行业及公司未来的发展方向指明了方向，表达了愿景，这也是行业发展至今在政策层面接受到的最高规格、最具体系的指引。
物业管理行业在产业定位、资本市场布局、业务扩容上均迈出了坚实的第一步，标志着“产业化”的真正开始。
行业收入结构
TOP100物业公司着力提升管理规模的同时，打破传统物业服务边界，挖掘服务价值，2018年增值服务收入均值1.73 亿元，占比19.51%，其中非业主增值服务占比达45.60%，主要包括案场服务、顾问服务、工程服务；业主增值服务为54.50%，空间运营、房屋经纪和电商服务占比位列前三。
物业收入分为三大部分：
1、基础物业服务
日常管理场景，物业基础服务范围，如物业费、管理费，日常管理是物业目前的第一大收入来源，约占总体样本公司营收62.30%。
2、非业主增值服务
非业主增值服务指空间资源运营（广告位出租、公共空间运营租赁等）、地产后周期业务（车位销售、房屋租售等），服务占比达45.60%，主要包括案场服务、顾问服务、工程服务。
3、社区增值服务
社区增值服务大致包括三个范畴的内容：社区空间资源运营（广告位出租、公共空间运营等）、地产后周期业务（家装、车位销售、房屋租售等）、以及社区消费类业务（零售、养老、幼托等）。
社区消费类业务是目前增值服务中最薄弱的环节，未来最想象空间但需要观察公共资源有无可能做适度倾斜。
社区增值业务在远期饱和态下物业公司有望参与到居民家庭5-6%的消费场景中，约对应2-3万亿的消费市场，具体物业公司营收潜力将由业务渗透率、以及模式轻重决定。物业公司重点发力方向多集中在地产后周期业务（美居、租售、车位等）和社区空间资源经营业务（传媒等），未来几年预计可持续上量。
社区消费类业务（零售、养老、幼托等）是增值服务的核心内容，同时也是最具开发空间的商业方向，物业开展业主增值服务，是物业企业走向“社区综合服务商”的必由之路。
目前物业公司在社区消费业务场景中的探索整体不算成功，商业模型的培育也需要时间来打磨。
竞争格局
物管梯队
头部企业管理规模及市场份额变化：
2018年，TOP100物业公司市场份额达到38.85%，平均在管项目为192个，较上一年均进一步增长，行业集中度呈现快速上升趋
势。前十位物业公司企业管理面积均值，是TOP100企业均值的6.43 倍，头部效应显著。
头部物业战略方向及发力方向：
物业类型分布
2019年末物业公司存量在管面积按照物业类型分布图：
边界延伸——切入点分析
物企向业主提供基础服务，更容易与业主建立联系，占据着社区入口，在向业主拓展社区生活服务方面具有天然的优势。社区生活服务主要是解决居民的日常生活需求，以满足业主的多样化需求为核心，服务内容比较广泛，包括健康医疗、家政服务、电商购物、社区金融、社区养老、教育培训等，这些服务内容与居民的生活息息相关，与其他社区服务相比发展较为成熟。
| 服务种类 | 服务内容 |
| 社区教育 | 托育中心、培训班 |
| 社区金融 | 装修贷款、财产险、健康险、车主贷 |
| 社区健康 | 体检、家庭医生、家庭营养师 |
| 家政服务 | 保姆、月嫂、保洁、养老、生活团购 |
| 社区新零售 | 生鲜到家、超市 |
许多物业公司开发了自己的服务APP或者微信小程序作为管理平台，整合线上与线下资源，连接业主和第三方供应商，提供业主所需产品与服务，从而收取渠道收入和销售收入。通过对社区生活服务内容的拓展，以及科技手段的应用，物业公司从单纯提供物业管理服务正在逐渐转型为社区生活服务提供商。
社区财产运营
房屋和汽车是大多数业主拥有的资产，对这两类资产的维修养护是业主的刚性需求。因此物企在布局社区增值服务时通常包括家居装配和汽车服务业务，满足业主资产的增量需求。如碧桂园服务的“凤凰置家”拎包入住家居平台，为业主提供全品类、一站式拎包入住家居配套服务，解决新房入住后的家居装修需求；同时碧桂园服务还提供汽车相关的洗车、充电桩等服务。雅生活服务围绕房产的全生命周期提供家装宅配、翻新保养、室内维修、园艺绿化、空气检测、全屋家居等房产服务，针对汽车的使用周期提供汽车美容、维修保养、车辆保险等服务。
业主的资产服务还包括房屋租售代理等服务。随着城市开发趋于饱和，房地产正逐渐步入存量时代。物企离业主和业主的房产比较近，熟悉社区，容易掌握房源信息，具有天然优势，物企从事房产销售和租赁业务代理，从中赚取固定比例的佣金，能够拓宽自身收入渠道。
组织特征
物业行业常见的组织特征：
科技赋能
物业服务作为劳动密集型行业，人工成本一直是企业服务成本中占比最大的项目，按照中指数公开数据显示，2017～2018年物业百强企业成本构成中，人员费用占比分别为55.84%和57.84。而物业基础费用的计划经济特征与人工成本的市场化特征，导致物业收入端端提升速度始终弱于成本端，企业的降本增效迫在眉睫。
核心物业场景应用现状
门禁场景
多数企业自行研发门禁系统，融入物管平台
停车场景
互联网服务商介入为主，物业自主建设较少
安防场景
以海康威视/大华股份为代表的服务商已经全面布局，拥有成熟的解决方案
设备设施管理
以汉威科技（智能燃气），宁波水表（智慧水务）为代表的设备厂商，具有成熟的物联网设备与线上系统
社区管理
数字政务平台，数字城管系统，腾讯海纳平台为代表的成熟服务
总结宏观环境分析
政治、经济、社会、文化、技术
变化的动向和趋势 | 对公司的现在和未来的影响 | 无影响/机会/威胁 | 分析与评价（正负五分制） | ||
政治因素 | 政策的变化 | 集中的利好政策出台，首次提出了“智能+”，综合利用大数据、人工智能、物联网、云计算等先进科技，促进传统企业转型升级 | 目标行业方向明确，企业经营策略有一定的政策导向依据 | 机会 | +4 |
经济因素 | GDP增长率 | 2020年我国GDP达到101.60万亿元，同2010年的41.21万亿元相比，十年间增长60.39万亿元，年复合增长率达到9.44% | 增值服务领域整体市场空间巨大，是客户群的后续主要关注领域方向 | 机会 | +5 |
消费动向 | 消费多元化，围绕社区三公里的商业消费场景频率越来越高；为服务消费的意识变强；生存类消费下降、生活享受类消费提升
| 社区消费场景的流程化与规模化落地环境更为成熟，竞争将愈加剧烈，同时高品质的服务会突显重要性 | 机会 | +4 | |
社会因素 | 社会认知变化 | 业委会组建率上涨，业主自治意识觉醒； 对服务权益的要求变高，自我诉求表达意愿增强； 本地生活服务市场渐成规模，重塑社区服务生态； | 物业负面舆论的刻板效应下居民的警惕性破解；用户对服务的管控与透明有更高要求 | 威胁 | -3 |
人员年龄 | 人口结构趋于老龄化，不同年龄群体消费支出结构迥异 | 结合物业层面向老龄服务的积累与探索较少，不同年年龄结构下的消费服务细分缺失 | 威胁 | -4 | |
教育水平 | 拥有大专及以上文化程度的人口占总人口的16.75%，15岁及以上人口平均受教育年限10.16年(7普数据) | 用户对产品与新模式的接受门槛降低，同时要求更高 | 机会 | +2 | |
技术因素 | 数字化的进展 | 物联网、大数据、人工智能等技术的普及以及成熟 | 能够借助IOT分支业务的沉淀与业界服务资源整合优势；提升大数据与人工智能基础。 | 机会 | +3 |
微观环境分析
市场五力、产业因素和区域因素
变化的动向 | 对公司的现在和未来的影响 | 无影响/机会/威胁 | 分析与评价 | ||
产业因素 | 市场规模的变化 | 物业营收规模从15年0.567万亿到20年1.18万亿 物业总接管面积从15年175亿平米到20年234亿平米 | 已有物业服务多年积累，行业增长无疑增加更多机会，从基础服务及增值服务都有更多空间想象力 | 机会 | +5 |
行业的增长率 | 物业营收规模15年-20年增长率为21.6% 物业总接管面积15年-20年增长率为6.74% | 行业增长空间较大 | 机会 | +5 | |
行业周期 | 目前物业正在转型升级，属于成长期 | 现在对行业增值服务发力较少，对业务不够聚焦 | 机会 | +2 | |
行业成本 | 物业成本中人员费用占比过半。而物业基础费用的计划经济特征与人工成本的市场化特征，导致物业收入端端提升速度始终弱于成本端，企业的降本增效迫在眉睫 | 2B服务的降本增效需求明确 | 机会 | +4 | |
市场五力 | 竞争对手的战略 | 降本增效，一方面压缩经营成本，一方面扩展增值服务。 | 现有SAAS解决方案对于中小物业不够成体系，对大型物业未有聚焦，难在市场站住脚 | 威胁 | -2 |
替代品优势比较 | 以基础物业服务为本，以增值业务为盈利主要来源，各龙头企业构建平台模式企业主动跑马圈地，行业集中度加速提升行业总体盈利水平提升，但业内盈利差异化明显 | 市场未形成标准化，还有入场机会 | 威胁 | -3 | |
市场占有率变化 | 20年top100市场占有率33%，预估30年末达到55%以上 | 市场呈两极分化，不管对大物业还是中小物业都有发展机会 | 威胁 | -1 | |
对手的资源和能力组成 | 头部物业依托母公司赛道优势和资源优势（总量、密度、质量）形成非对称竞争，服务品质与口碑、竞标外拓能力、企业活力与激励机制、科技化应用能力有所不同 | 聚焦对大型物业更有议价空间，平台对中小物业更好整合 | 威胁 | -2 | |
地区因素 | 政府的志愿 | “十四五规划”发布，养老、托育、家政等多类业务、智慧社区、城市治理等行业热点再次被提及，物业管理行业的政策趋势和发展方向日渐清晰。 | 政策利好，公司对政府耕耘更有帮助 | 机会 | +3 |
地区的设施基础 | 基础设施已完善，智能硬件及软件设备待完善 | 可以依靠智能化整合方案入局基础设施 | 机会 | +1 | |
居民和社区 | 居民对小区生活品质提高，对增值服务接受程度较高 | 对本地服务有所欠发展，现在布局还有机会 | 机会 | +1 | |
流通因素 | 通信和信息变化 | 居民与物业从传统交流交互方式和信息获取方式正在向线上化、智能化迁移 | 目前整体解决方案很难落地，从降本增效角度需要更多落地投入 | 威胁 | -3 |
商业圈范围 | 本地服务不在局限于地域，用户越来越习惯O2O服务 | 目前头部物业自行方案依然靠量盈利，未成体系及规模，还有发展空间 | 机会 | +1 | |
SOWT分析
(S0：增长型，WO：扭转型，ST：多经营型，WT：防御型)
优势S： 1. IOT沉淀 2. 物业客户资源积累 3. 住宅与商用物业的项目经验积累 4. 政府关系基础 5. 智慧社区沉淀 6. 数字房产业务线资源共享(如房开商资源储备) 7. 浙江区域优势(产业联盟成员、区域属性优势) 8. 具备较为完善的硬件供应链资源 | 劣势W: 1. 物业线战略导向不清晰 2. 增值服务(如基础商品服务到家)领域没有沉淀 3. 大数据与人工智能领域积累较少 4. 过往产品还未成体系，颗粒度较粗，导致影响力与竞争力不足 5. 缺少市场用研作业体系 6. 缺少行业市场团队(市场信息滞后) 7. 缺少行业运营团队(运营经验未有效沉淀) | |
机会O： 1、行业方向明确，企业经营策略有一定的政策导向依据 2、消费多元化，围绕社区三公里的商业消费场景频率越来越高；为服务消费的意识变强；生存类消费下降、生活享受类消费提升。 3、业委会组建率上涨，业主自治意识觉醒 4、人口结构趋于老龄化 5、物联网、大数据、人工智能、5G等技术的普及以及成熟 6、行业处于成长期，其中增值服务与基础服务空间与体量大 7、物业成本中人员费用占比过半。而物业基础费用的计划经济特征与人工成本的市场化特征，导致物业收入端端提升速度始终弱于成本端，企业的降本增效迫在眉睫 | 1、S1O5O6:可以结合软硬件打包特定解决方案，如智能停车收费、智能门禁等，可通过价格策略切割市场 2、S2O2：社区消费场景下沉，结合历史客户资源可缩短企业验证成本与更快的进入增值服务市场 3、S2/3/7O1:结合政策导向下的企业经营策略的定制，推进标准化服务，通过区域优势与种子用户进行市场切入 | 1、W1O1企业明确物业线战略，合理资源配比 2、W2O2/6:增值服务布局 3、W6/7O6:搭建市场及运营团队，推进产品稳健发展 4、W305/7:提供人工智能(智能客服)与大数据的解决方案能够解放物业人工成本
|
威胁T: 1、物业负面舆论的刻板效应下居民的警惕性破解；用户对服务的品质与透明度有更高要求 2、结合物业层面向老龄服务的积累与探索较少，不同年年龄结构下的消费服务细分缺失 3、头部物业布局已有一定规模，多为自行组建平台，服务头部市场难度较高 4、头部企业的布局，结合增值服务带动盈利，进行主动的跑马圈地，从而带动整体行业的盈利增长，但收益差异化明显，未形成标准 5、商业物业头部企业入局较早，存在巨头布局 | 1．S1/2/3T3/4：通过物联网整合与沉淀的资源结合历史项目经验，面向种子用户提供适合中小物业企业主的SaaS服务方案 2．S1/2/3/8T1/3:通过物联网渠道资源和完善垂直领域解决方案切入整体市场 | 1．W7T1：组建完善团队，提高运营服务品质 2．W5T2：形成合理的用研体系，对老龄市场与不同年龄结构下的消费服务做分析 |
在大数据、5G、物联网等技术背景与政策集中性出台的背景下正式进入数字化转型期，物业服务的边界与相关业态也发生改变，行业的基础服务在往综合性多元化服务转变，作为最小有效社会服务单元，其头部服务体具有重要的私域流量运营体的特征。
随着物业管理行业逐年增长，未来十年内物业基础服务市场可突破2万亿，物业增值服务市场将达到2-3万亿，头部物业依托于母公司的资源，未来将形成两极分化的趋势，头部物业将服务及管理实现极高的数字化、智能化，中小型物业将依托于专业的互联网方案商的紧密合作与头部物业进行角逐；未来物业基本以基础服务为基准，通过降本增效的方式（减员增效、外包）提高毛利率，以社区增值服务为拓展，通过社区空间资源运营（广告位出租、公共空间运营等）、地产后周期业务（家装、车位销售、房屋租售等）、以及社区消费类业务（零售、养老、幼托等）来为企业增收。结合自身现状，从扭转、增长、防御、多线经营角度总结如下：
企业内部
定制明确的企业级物业线战略，并做职能分解，指定OKR标准
搭建完善的市场及运营团队，制定内部跨职能SOP，规范内外产出标准，从售前、促成交到售后的全链路服务团队
内部用研体系实践与落地，指导实际策略的落地
针对市场
整体市场
物联网与人工智能的应用尝试，如结合智能管家的解决方案，通过自身的物联网产商渠道资源打包软硬件结合的产品服务。
大型物业
布局增值服务领域，寻找垂直服务领域，搭建服务领域的模型尝试（如园区洗车、社区团购等），并结合区域与种子用户的沉淀优势，最小可行性产品验证。
中小型物业
通过物联网整合与沉淀的资源结合历史项目经验，面向种子用户提供适合中小物业企业主的SaaS服务方案，通过物联网渠道资源和完善垂直领域解决方案切入整体市场。
参考资料：
《2019中国物业行业人才白皮书》北森人才管理研究院
《物业行业专题报告》 德勤中国高管薪酬研究中心
《物业管理行业投资手册》中金研究
《2021中国新物业服务发展白皮书》中物研协
本文转载自：微信公众号
作者：白开不要水
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