深圳麦科田生物医疗技术股份有限公司（麦科田）成立于2011年，业务涉及药物输注、体外诊断、气道管理、深静脉血栓预防解决方案等领域。公司以国际化的视野，矢志成为医疗健康领域的领航者。目前，麦科田产品在国内主要中心城市的大型三甲医院，以及100多个国家的医疗机构被广泛应用。在国内主要的中心城市设立办事处，并在荷兰、土耳其、印度、泰国、哥伦比亚等国家设立了海外办事处。企业入选2020年第二批国家级专精特新“小巨人”名单。“电离辐射暴露、COVID-19患者气管插管、围术期不合理用血、智慧的ICU“等医疗界管理的难题，促使麦科田不断的研发创新，发展至今已有200 项专利，发明专利80 项，34个软件著作权，多项技术行业领先，让麦科田成长为“围手术期整体解决方案提供商”。在国外企业高精尖技术“卡脖子”的背景下，麦科田依旧专注和坚定不移地联合全球最重要的学术机构、科研院校及附属医院开展合作，共同推动学科发展。随着业务飞速的发展，麦科田通过不断的并购重组，来实现业务的战略投资组合，扩大自己的业务版图。在公司飞速发展的10年中，麦科田在国内多个省份并购了多家公司，成为麦科田的子公司。然而，如何有效且松紧适度的管理这些并购过来的公司？如何制定合理的人才管理计划？如何跨地域高效沟通？这都成了麦科田进行集团化管理的攻坚难题，同时，公司海外业务的展开，医疗器械行业生产的监管要求等等，也让麦科田需要启动企业数字化转型来实现公司的良性治理。“麦科田是从小到大，逐步发展起来的企业，在早期业务比较简单的情况下，使用了一些较简单的信息化系统，但随着企业快速的发展壮大，公司也分阶段上了一些独立的信息化的系统，可在应用过程中发现，现有系统的信息化效果参差不齐、还缺少数据穿透分析的能力，也不具备跨组织流程整合和快速决策的能力，与公司管理的数字化战略构想存在很大的偏差，所以，麦科田需要使用一个较为成熟的平台系统支撑起企业的快速发展战略。”在数字化转型交流会上，麦科田IT总监周总做了介绍。麦科田并购的企业在战略整合阶段时，并购工作已在形式上完成，最艰难的并购过程也已基本度过，新的子公司诞生并开始了全新运转，然而，并购后形成的子公司还要面临许多新的挑战和风险：一是战略协同风险、二是财务协同风险、三是组织机构协同风险、四是人力资源协同风险、五是资产协同风险、六是文化协同风险。因此，麦科田需要一个数字化平台能快速的将以上的风险进行管控，同时传递总部的各种管理政策，并能进行高效的协同和沟通。麦科田在企业发展过程中的“烟囱式”信息化思维，只满足了企业发展初期的业务部门需求，但也增加了部门与部门之间，分公司与分公司之间的沟通成本。同时，市场需求的变化，同业的科技竞争，国家监管 “两票制”的试行，销售的新“投放”模式都对企业未来的发展产生了巨大的影响，因此，麦科田需要迅速的调整经营思维，跟上国家监管的要求，布局同业信息高科的竞争，打通企业数据端到端的“任督”二脉，让企业的数据产生真正的管理价值。麦科田原来有一百多人的时候，信息传递非常的快捷，一线的各类信息可以直达总部，但随着研发办公楼宇的构建、光明、坪山、崇明制造基地的成立，荷兰、土耳其、印度、泰国、哥伦比亚等海外办事处设立，外省子公司的不断加入，公司内部信息快速且准确的传递变的至关重要。同时，同业的高科技竞争也促使公司考虑使用一个即能快捷高效沟通、又具备保密追溯的通讯工具。在后疫情时代与全球人口自然增长、人口老龄化程度提高等因素的综合作用下，医疗健康行业的需求将持续提升，全球医疗器械市场持续扩容。根据EvaluateMedTech预计，2021年全球医疗器械市场容量约为5043亿美元，2020-2024年全球医疗器械销售额复合增速5.6%，2024年市场规模或将达到5945亿美元。麦科田的目标就是在最短的时间内，利用信息技术手段，实现高速的发展。（1）明确的战略规划，经营的有效授权，子公司的快速融入通过数字化转型，麦科田对并购后子公司的经营进行了一定的赋权，让子公司继续在自己擅长的领域深耕细作，但同时，麦科田还借助数字化平台不断地完善和规范每一家新进入公司的财务、供应链、人力资源体系，总部对子公司进行统一的财务管控、战略规划与控制和人力资源集中管控。新进子公司则需要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作，进行公司组织的协调发展、投资业务的战略优化和协调、战略协同效应的培育，以实现投资回报、投资业务组合的结构优化和公司价值最大化。“公司的股东非常关注每一笔投资的收益，所以，每一家子公司的运营除了平时的监管外，还需要通过数字化系统提供的合并报表予以展示，当母子公司会计报表合并以后，通过阅读合并会计报表就可以全景式的了解整个公司的资产状况、资金状况、销售状况、利润状况。这对公司IPO提供了很大的帮助。”麦科田财务项目经理林总介绍到。“围手术期整体解决方案”涉及到多种不同的医疗设备，这些设备既有总部生产的设备，也有子公司配套生产的设备，还有外购的部分设备，因此，配套协同是麦科田销售与制造的核心管理需求，通过数字化平台统一的工程数据模块，将围手术期整体解决方案搭建成可配置的选项，方便销售一线进行选配的同时，也方便麦科田内部进行多组织的配套协同，让不同地区的生产基地严格的按MTO计划模式进行订单的生产，分公司的生产计划员也可通过系统自行运算生产市场需要的产品，实现灵活的计划管控。 总部生产计划员通过计划工作台进行查看由MTO运算产生的配套生产任务单，进行订单物料齐套的分析，实现订单的生产进度跟踪，采购人员也能从系统中获取订单外购设备及生产部门对生产物料的真实需求，合理的安排采购时间及跟催供应商物料的运送，保障客户订单能准时的交付。“没有上系统前，很多销售电话不断询问我们生产进度，因为我们的客户都是大客户，对产品的交付时间有着严格的要求，所以，我们一线生产员工，加班加点的干，还是不能按时完成，在月度生产经营穿透会上，大家都感到委屈，现在，通过系统，我能更快的发现问题点，找到合适解决方案，快速的介入和协同其它部门一起解决，98%订单的准时交付率也提振了我们一线生产员工的士气”麦科田生产计划经理王总做了以上评价。部门与部门，总部与分公司、分公司与分公司的沟通频率随着麦科田的壮大，呈几何式的增长，为了，提高管理的效率，麦科田引入了云之家进行企业内部的高效协作，实现了日程、任务、工作汇报、会议、考勤、工资条等，同时还实现了跨企业业务流程协作、上下游生态的互通，云星空功能的延展，这种模式摆脱了传统办公那样从固定的地点固定的设备上进行办公。并且，移动办公使办公更加时尚和高效。麦科田IT项目经理樊经理评价道：“使用了数字化系统后，移动办公方便了我们公司的驻扎在一线的员工，他们可在权限范围内查询自己所需要的数据，做到了与上下游产业链的快速沟通和互动，无论在哪个城市，都可以让我们对市场的资源的调配更及时、响应更快速。”麦科田通过ERP数字化转型项目实施落地，打造规范的财务、供应链数字化体系，帮助新进体系的子公司，快速的实现数字化的转型，通过统一的云平台进行数据的输入及输出，将集团内的信息流、资金流、物流资源进行有效的整合，加强了各分子公司的关键业务控制力度，以快速响应外部市场的变化，同时，麦科田IT部门借助最先进信息技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，未来将建设一个能够及时、准确、全面地反映整个集团的经营信息的系统，实现事前预警、事中控制、事后分析评价；由结果控制转变为过程监控；充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升麦科田集团的核心竞争力。通过通过ERP数字化转型项目实施落地，麦科田思考未来如何让业务端到端的数据更方便的衔接，前端的数据除了能够支撑麦科田精细化成本核算的要求，还应该与客户的形成良性的互动，以便创新各种新的销售方式，满足客户的需求。麦科田各级管理人员通过此次数字化过程，规范了现有的业务及流程，并不断的优化和改善，实现了按需订制，不断的提升内外部的协同效率，让企业能更快的朝战略目标推进。
麦科田通过金ERP数字化转型项目实施落地，深度链接客户和员工，数字化转型过程中新的思维打破了传统营销的模式，重构了企业新营销，这种链接的变化，改变了企业以往与用户和员工之间的关系，由线下关系变成了一种在线化的链接关系，并且基于这种在线化的链接形成了强关系，且这种强关系使麦科田与用户和员工之间的关系发生了一系列质的改变，并且借助多媒介链接的方式，可以实现与用户和员工之间更多维度、更有效率的链接。
