一、政策背景
“专精特新”最早出现在2011年9月工业和信息化部发布的《“十二五”中小企业成长规划》,该文件的指导思想明确提出,坚持“专精特新”。十年间各种政策发文和具体举措不断。
2021年9月在全国“专精特新”中小企业高峰论坛上,工信部副部长徐晓兰致辞时表示,截至7月底,重点培育的专精特新“小巨人”企业达到4762家,各地培育“专精特新”企业超过4万家,入库培育的企业超过11万家。
北京证券交易所注册成立,打造服务创新型中小企业主阵地,进一步为大批具有创新属性和细分行业龙头地位的“小巨人”企业提供了发展条件。
二、专精特新企业特征
-专,支持中小企业专业化发展,提高生产工艺、产品和服务、市场专业化水平,成为产业链中某个环节的强者。培育为大企业和龙头企业配套的生产关键零部件、元器件的骨干型中小企业。
-精,支持中小企业精细化发展,建立精细高效的管理制度和流程,开展精细管理,生产精良的产品,提供精致服务。用高、精、尖产品和服务赢得市场。鼓励中小企业走差异化成长道路,赢得市场竞争优势。
-特,支持中小企业特色化发展,大力发展地方特色产业,从满足不同层次、不同消费群体的需求出发,在“特”字上做文章,做到人无我有、人有我特,形成自己的特色产品、特色服务等。
-新,支持中小企业新颖化发展,通过技术创新、工艺创新、功能创新,实现产品和服务创新,以“新”取胜,提高核心竞争力。
从细分行业分布看,呈现出“6789”的特点:超六成属于工业“四基”领域,超七成深耕行业10年以上,超八成居所在省份细分市场首位,九成集中在制造业领域,具有小配件蕴含高技术、小企业支撑大配套、小产业干成大事业等特点,在产业基础高级化、产业链现代化方面发挥重要作用。
从地域分布来看,第三批专精特新“小巨人”企业在东、中、西部分别有1773家、746家、411家,占比分别为61%、25%、14%,与全国制造业企业区域分布规律基本保持一致。据工信部中小企业局有关负责人介绍,“小巨人”企业是具有三类“专家”特征的企业。一是深刻理解用户需求的行业“专家”,以高质量满足用户需求为目标,在细分领域深耕细作,有1/5的“小巨人”企业国内市场占有率超过50%。二是掌握关键核心技术的配套“专家”,上天、入海、探月、高铁等大国工程中,都能找到“小巨人”企业的产品,大多数企业都在为龙头骨干企业配套。三是应用新技术、新工艺、新材料、新模式,不断迭代产品和服务的创新“专家”。
三、专精特新企业信息化需求
1. 研发是企业核心竞争力,需要通过信息化提高研发管理水平
专业化、精细化、特色化、新颖化,每一词都蕴含着对企业创新能力和研发管理的高度要求。研发管理的信息化是专精特新企业的首要信息化需求,专精特新“小巨人”都是深耕产业链某一环节或者产品,拥有自己核心技术,研发创新能力强。
从2020年财报数据来看,311家A股“小巨人”整体研发支出较高。其中有264家企业在2020年研发支出费用在千万元以上。42家企业研发费用亿元以上;311家企业研发支出总额占营业收入比例平均为7.66%。专精特新企业往往以研发创新为企业核心竞争力,非常重视研发管理,相较于传统企业其研发管理水平有一定的基础,但仍需信息化落地和系统流程的精细管控,信息系统的缺失可能对研发管理带来以下挑战:在上线专业的研发管理软件之前,研发部门可能会利用一些辅助的管理软件,例如:Project、Excel、SVN、OA等,以此来辅助建立规范的结构化研发流程,但由于不是全局的系统的管理,项目计划、项目输入/输出、项目进度跟踪等都需要项目经理逐项跟进;领导无法第一时间查询项目的进度,需要专人统计汇报;项目关键文档会有缺失;项目拖期、频繁变更,但变更过程无法追溯;以上种种情形严重制约企业的研发效率。产品设计过程中,工程师对器件的库存、供货周期等信息不了解,BOM传入到ERP系统,经过MRP运算才知道部分器件采购周期满足不了项目交期,很容易造成返工设计。同时也可能因为多采购、变更等原因导致仓库有部分呆滞料,但工程师无法联动实时查询和优先利用这些呆滞料,影响企业整体的成本控制。有效的研发变更管理非常依赖于拉通企业内部价值链的信息系统,使研发变更与企业资源计划、物料采购等内部环节有效同步,很多企业虽然有变更请求、变更通告流程等管理规范,但变更依然很难管控,变更的影响评估主要靠工程师的经验和责任心,无法实时了解变更所涉及产品及物料的采购、库存、生产等信息,变更影响评估很容易不准确并造成企业的浪费,且其结果也无法追踪。2. 居当地细分市场首位,发展裂变为多组织集团型企业,需要集团管控的信息化
“专精特新”企业具有很强的发展扩张动能,数据显示,第三批2930家“小巨人”企业中,超七成企业深耕行业十年以上,超8成居所在省份细分市场首位,企业多地开设研发中心并多地设厂,遍布全国几十个城市与地区开展业务,成长分化为多组织的集团型企业。从企业信息化的角度来看,需要从以下三个层级实现集团管控:业务协同:需要多组织的业务协同,采购、销售、库存的集团化统一调拨和管控,例如:统一的供应商寻源、准入规则,发挥集团统一采购的谈判优势,采购流程透明化提高效率的同时消灭寻租空间。财务协同:需要集成人力资源、财务等主数据,将总部和控股分子公司纳入进来,实时生成凭证,自动编制报表,基于核算场景进行费用预提、冲销、内部往来清理,由系统生成集团层面的合并报表。供应链协同:在集团企业自身业务财务管控的基础上,与上下游产业链上的企业建立系统层面的协同,强化对供应商的管理,影响供应商的计划掌握供应商的库存,提高对下游客户的需求预测甚至更下游的市场感知,做到一头掌握市场的变化以确定最优计划最佳出货,另外一边对材料和零部件进行最佳采购,从而减少库存并不断降低成本,成为产业链中的配套骨干,带动集群发展。3. 项目制为主的企业经营模式,需要以项目为主线的信息化管理专精特新企业尤其是创新型企业的业务模式,很多是以项目制为主的业务和管理模式,需要借助信息化的力量打通纵向职能部门,以项目为主线进行研产供销财的精益管理,缺乏信息系统的支撑可能面临以下痛点:- 从项目立项到招投标、报价、实施及售后服务分段管理,各自为政;- 由于流程和数据未打通,信息的传递和项目的决策效率大打折扣;- 项目成员的工时统计缺失,费用的归属不清晰,项目利润核算不准确。- 首先从商机线索的获取开始,就需要有信息系统的连接,有了线索,需要立项,立项需要有内部项目详细的方案与项目预算的连接,以及从项目方案到采购的连接。- 采购管理需要供应商管理、销售、仓储、计划、物流、质检各个职能或部门的项目化打通,这是业务系统的部分,业务系统归集起来,需要无缝连接到财务系统。- 财务的角度,从项目的预算、项目进行的过程,到项目考评结果,都需要通过信息系统进行连接,收款、付款、账期、回款预测这些对于资金的管理需要全链条的归集和管控。- 对于管理者来讲需要灵活性,随时能够处理相关工作,就需要业务财务系统连接到移动应用,实时查询业务数据,移动流程审批。
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4. 同一系统平台、统一数据源的数据分析,辅助经营管理决策
专精特新企业对数字化转型更多持拥抱和开放的态度,但是在快速发展中陆续上线不同信息化管理软件,由于不同时期的管理要求和管理颗粒度不同,顶层设计薄弱,容易导致信息孤岛,也容易形成系统扩展瓶颈。反映在业务上就是流程流转的不顺畅,部门之间协作的断层。反映在数据层面就无法进行企业层面、集团层面的实时数据分析,导致数据价值无法完全呈现出来。这就需要同一系统平台、统一数据源的整体解决方案,在此基础上实现实时、动态的数据分析。
5. 流程化、合规化的业务内控及财务管控帮助企业快速IPO上市
专精特新企业拥有上市的内生动力和外在的优越环境。内生动力上,企业的基本面良好,且是产业链中不可替代的关键一环;外在政策环境优越,具体表现在补贴、减税以及融资支持。企业在某种程度上拥有融资上市的绿色通道。
截至2021年9月,4921家“小巨人”企业中共有311家企业在A股上市,创业板、科创板和主板企业占比分别为42.12%,29.90%,27.98%。企业业绩优越,上半年营收平均增速超过了50%,平均净利润增速更是高达110%。北交所的设立,也被认为是对“专精特新”中小企业在资本市场方面的关键扶持措施。市场分析指出,随着北交所设立并试点注册制,未来资本市场服务“专精特新”中小企业的能力和水平将进一步提升;“小巨人”企业的融资渠道将进一步被拓宽。从这个角度来看,企业信息化的需求非常明显:即通过业务流程的信息化建立企业的标准流程,在业务流程进行过程中自动完成财务确认,提高效率的同时实现对业务财务的实时掌控,为企业上市IPO梳理清楚内控流程并打下良好的财务管控基础。
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