"对确定性的迷恋阻碍我们对本质意义的探究,事实上,正是不确定性促使人类开发自己的潜能”
-埃里克 弗罗姆(Erich Fromm)
对ERP的期望值的误区直接影响对ERP的成功的评价
一、对管理的期望
认为用了ERP软件,管理就可以脱胎换骨,库存减低,效益大增。
从管理的角度来说,管理实际上既是科学又是艺术, 如何去衡量一个管理的工具或管理理论在某个个体企业实施。不同的企业可能会有不同的结果。ERP软件本身就是管理软件,所以不同的企业运用ERP的体会与结果可能就不一样。
成熟的ERP软件一般会给出许多灵活的,先进的管理策略,如何去使用它,熟悉它,这是可以通过培训达到的。但是,最重要的是如何采取何种策略,取得竞争优势,这不是靠某个软件就可以达到的。但是,ERP可以提供有利的工具,使之决策合理化。
如在管理上,是采用集团集中式管理,还是分布式管理,分散式管理,这属于战略决策,不同高层的管理者会根据他认为的最合理情况,决定采用何种策略。但是,作为ERP的软件要能有效的支持这些决策。
如在计划策略上,管理上有各种方法,比如一般ERP都支持订单生产MTO,订单装配ATO,库存生产MTS,订单设计ETO,订单配置CTO等方式。如果管理者,把其中一种管理策略用在不同的情况,如你的判断明明是按订单生产,而你却采用面向库存生产的策略,导致库存在上了ERP之后,反而上升。如你正在大批量的生产,而你的产品正在淘汰,而你的决策没有快速的变化。这就导致相反的结果。
如在成本管理上,你想降低成本,并且控制成本。而你却选择了ERP的实际成本法,如实记帐。、满足最基本的要求成本准确。而没有采用强化管理的标准成本和ABC作业成本,发现问题,以求之改善点。
在库存管理上,仅仅满足于库存准确,呆滞料的发现处理来降低库存,而没有采用JIT和有限约束计划来实时优化你的库存。
在财务上仅仅满足于在总帐里记帐计算机化,而无视ERP的财务管理的分帐的控制功能。直接在分帐里控制应付,应收等,对成本费用中心的预算和控制。
如在没有有效的数据集成下,高层领导怎么能作出实时的决策。
二、对计算机的期望
(1) 有了ERP系统,问题就会少一些。但是,ERP一上线,问题更多。这是什么原因?
第一、问题现在是水落石出,多少年的问题全暴露。如物料编码一对多个实物,或一个实物对多个编码。出现过一跨国企业的外方工程部经理脸红的事,做了很多年的产品,竟然连物料清单BOM都不准。库存就从来没准过,财务库存帐与实际库存从来就没对上过,以为有了ERP全都准确了。
第二、对软件不熟悉,没时间学习,一到切换时,或是真正使用时,出问题了。以为象Excel和 Word 等办公软件那样使用。
第三、过分依赖顾问,不会自学。实际上,成熟的ERP都有较全的联机手册与在线帮助。
(2) 对计算机技术发展的期望
第一、对实时的要求,实际上,很多处理还是批处理方式。如计划的计算等。这是因为计算机技术本身的发展的约束。基于大量内存的计算还没普及。
第二、对可视化要求。如有客户对仓库管理的要求是对着可视化的图形库位手指一点,货物就发出,入库也是手指指哪就入库在那里。
第三、对计算机技术的出错不理解,既然产品已有二,三十年了,怎么还有错误。
实际上,计算机技术在快速的发展,ERP软件技术,平台,数据库等都在变。ERP软件功能也在增加,在不断改进,不断的发展。升级。
第四、复杂的物料的替代关系,动态模糊的计划调度,优化的约束规划等一些业务的智能化,不是一步能够到位的。
三、ERP软件的功能,适用性,稳定性也影响成功的界定
虽然,ERP软件在财务上遵循国际公认会计准则GAAP,在制造上遵循美国生产管理控制协会APICS。但是它们在以下几个方面有所侧重点:
1、ERP软件的定位
每个ERP软件都有自己的市场定位,有的是针对大型集团企业,有的是针对中小型企业的。它们在管理组织结构设计,计划的策略,财务的设置,数据库,网络技术均有不同,如果企业选择了不适合自己企业大小的ERP软件,肯定就影响了ERP的成功运用。
2、ERP软件背景
有的ERP软件是靠财务软件起家的,有的是从制造软件开始的,有的是从库存物流软件起家,有的是先是做销售分销软件或客户管理的,有的是做数据库,数据仓库,商务智能软件的,它们经过几年或几十年的发展,都形成较完备的ERP软件。
3、ERP软件行业
有的ERP软件是从某些行业取得的成功,它们客户大部分都在这些行业里。在软件的设计上就有这些行业的痕迹。
4、ERP软件技术
网络传输的速度,承受的大量的数据库,多少并发用户数, 接口开放性,软件的程序的稳定性,网络的稳定性,数据库的稳定性直接影响ERP的使用。
5、ERP软件生存时间和客户群
一般来说,ERP软件能从上一世纪80年代生存到本世纪21世纪,可以肯定的说,它肯定有不凡的价值。一个庞大的客户群就是此ERP软件的可以成功的迹象。客户之间的交流可能更能说明问题。
6、ERP软件本地的服务
ERP软件的服务非常重要,行业里有一句话:一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的支持队伍手上实施失败。ERP软件公司,咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系,而是长期的合作关系。
四、ERP的成功的尺度体现在以下几个方面
1、客户满意
不管怎么说,ERP软件商,咨询商最终要让客户满意。客户自身的满意,如对软件的功能,稳定性,实施的预算,实施的时间,达到的目标基本满意,才是ERP软件与咨询公司的成功。
但是,客户本身的理解ERP等新的管理知识有限,会得出差异很大的结果。
2、在预算内,规定时间里,达到你分阶段的目标。
毕竟实施ERP是为管理业务的需要,企业不可能把所有精力投入到ERP的实施,企业自身的管理,与业务也十分重要。所以,ERP的实施尽量在不影响正常业务的情况下,分时间阶段的,分预算的,达到你的分目标。所以,可以这样说从局部成功到全面成功的过程。
4、四个基本变化
(1) 流程规范
体现在如下几个方面:
工程管理流程的改进:从工程BOM 提升生产BOM带来方便。从多方建立BOM变到统一的BOM(含包装,工艺BOM)建立。成立ERP的BOM小组 提供给各部门统一的产品结构信息。ECN变更处理及时有效。
销售管理流程的改进:为订单评审,货物发运等提供简化,将非正常销售业务的处理纳入规范管理。通过计划BOM的建立,实施有效的预测。改进客户服务。改进对应收款的控制。
计划管理流程的改进:对产品计划的生成,审核,调整,监控进行闭环式管理,明确并落实信息来源责任。实现以统一计划的主计划员制的计划体系。使销售计划,生产计划,采购计划有效的衔接。设立主计划员的岗位:1、平衡销售需求。2、平衡采购物料的供应。3、平衡工厂车间的生产线的产能。4、提高计划与采购的效率。
采购管理流程的改进:实现对采购订单信息流,实物流,资金流的全过程跟踪。加强供应商的管理。简化采购订单的编制工作。改进对全部采购入库的控制,改进对应付款的控制。
生产管理流程的改进:减少手工计划工作量,实现计划,车间与销售,采购之间的信息及时上传下达,形成双向沟通渠道。提供强有力的联机决策能力。可以图形,可视化排产,分析瓶颈负荷及生产能力。
库存管理流程的改进:减少数据输入时间。库存信息共享,及时,准确。报告及时。自动生成财务业务。利用批号全程跟踪质量记录。支持ISO9000的产品可追溯性。
财务管理流程的改进:从单纯记帐式财务到管理型财务转变。与业务的信息沟通,从多口径转向一个口径,核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算,明确岗位责任。应付,应收,现金,固定资产,总帐维护并监督业务数据的正确性,对企业管理及决策提供意见。
成本管理流程的改进:实时更新材料成本,根据实际领料自动计算产品成本,所有的凭证自动生成,利用多套成本类型,进行标准成本和实际成本的分析和ABC作业成本动因分析,财务人员从过去大量、繁重、滞后的成本核算中解放出来,真正实现财务管理的职能,为生产管理,产品定价提供准确依据。
应付帐款流程的改进:采购订单信息流、物流及时传到应付账款模块,财务人员对采购单价,入库数量进行检查审核,保证付款发票的正确性,同时根据付款期限自动计算发票到期日,提供到期付款发票报告,合理安排企业资金,保证公司的付款信用。
应收帐款流程的改进:建立客户信用限额和付款条件,自动计算信用余额和发票到期日,根据应收款帐龄报告,掌握客户付款情况,提高应收帐款周转率。
现金管理流程的改进:自动进行汇率计算,随时获取银行余额,通过支票打印程序打印支票,自动核对匹配银行对帐单,减少了重复性的手工工作。
(2) 数据集成
形成企业包含所有业务集成的数据中心,改变多个数据库的信息化孤岛现象。
1、 做到产、供、销部门物料信息的集成。既不出现短缺,又不积压库存。
2、物料信息同资金信息的集成。“财务帐”与“实物帐”同步生成。
3、客户、供应商、制造商信息的集成。优化供应链协同合作竞争。
4、车间数据及时采集
(3) 信息及时
物流、信息流、资金流同步化,所以信息是及时的。实时获取需求,快速组织供应,快速响应市场变化。
(4) 决策支持
因数据高度集成,且信息及时,是企业进行业务决策的良好工具。可以解决我的产品都销到哪里?哪种产品销路最好? 什么时刻?什么地点?什么渠道?我应当如何改进我的营销策略?支持商务智能从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息,形成互联网时代的“总裁信息系统”(EIS),以集成的数据中心支持数据仓库、数据挖掘、在线分析处理。
4、有两个基本表象
(1)、成功实施成本管理。
(2)、成功实施生产计划。
众所周知,ERP可以给我们带来明显效益的是成本的实时,精确的控制,及财务控制,管理整个工厂。实际上,实施了生产成本管理,也就打通了生产与财务的全面集成的关键。也就是达到了物流与资金流的同步。尤其对成本会计提出更高的要求,从原来的成本核算员,提升为成本分析师。
在实施ERP还有一个难点,就是生产计划。这牵涉计划是基于无限产能MRP还是有限产能与约束的APS的软件技术模式问题和对每个产品的计划策略的合理,库存数据准确和实时,物料清单的准确和变更及时,工艺定额的数据准确和产能维护的准确和变更及时。及整个生产、采购、销售的系统流程操作规范化。尤其是计划员的水平。
成功的实施计划管理体现在:
(1)始终保持动态的供需平衡,使库存降低为最低点,而不缺料。
(2)较准确的销售预测与生产计划与采购计划的能有效衔接与集成
(3)采购计划与生产计划自动算出,减少数据重复录入,减少人为的计算错误。
(4)计划可重排性、计划可以反查
(5)可以计算能力并能力分析识别瓶颈并优化之(手工、自动)。
(6)计划可以模拟、分析
(7)计划更实时,真实
(8)对销售订单变化的快速响应,提高准时发运率。
(9)提高团队精神(计划牵涉到技术,库存,销售,生产等部门)
5、ERP实施成功是一个持续改善的过程
实际上,人们对成功的理解随着对管理的不断认知,其认识程度也在提高。人类就是对不断对自身不满而进行不断的探索。我们实施ERP的同时,也是从库存准确,帐物准确到减低库存,加速资金周转,再到监控企业运作,自动算出采购计划,生产计划,进一步到计划的优化排程。市场竞争日益激烈,及变化加快,决策必须及时,对ERP所提供的信息必须是实时的,且可以预警。甚至按规则智能化处理。
ERP的成功也不可能一步到位。上线后,只是用上了ERP系统,达到了合理业务流程的计算机化,如何在运行过程中逐步优化系统,改善管理。这是软件提供商和咨询公司,客户都要面临的重要问题。
6、软件,咨询公司后续支持。帮助企业达到更高的管理目标
ERP软件、咨询公司和客户一起成功成长。对一些客户进行管理提升,把传统的工序,车间制造改变为流水线制造或单元制造来达到更高管理要求;一些客户却采用约束理论的方法来管理企业,这就导致ERP软件商,咨询公司应提供这种适应改变的软件与管理咨询,来帮助客户成长。
对一些客户采用一些最新的理论来管理企业,这对ERP软件商,咨询公司是一种很大的挑战与机会。综观ERP的发展历史,实际上是软件,咨询公司和客户一起成长,成功的历史。
ERP的实施成功是客户、咨询公司、ERP软件公司共同合作努力的结果。
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