【观点】从精益制造走向卓越运营

追求卓越运营的企业均希望所有运营都变得更快、更精益、更灵活。尤其现在，全球迅猛变化的新时代下，对于所有想要做精益的制造企业家来说，他们的致命问题是大多不具备与时俱进的战略性基本要素。

     正如我们已经看到许多制造企业不具备使企业达到精益的相应的战略。这些管理者们不知道如何才能具备这些能力。换句话说，他们并没有真正领会生产战略及它的范畴、目的和内容。精益本身不是一种战略，它是获得一系列实力的能力来追求卓越并重塑组织精益增长。而这些能力可以参考一些关键KPI包括质量可靠、空间利用、生产周期、库存使用等。 

     几十年来，我们仍看到许多企业难以变得精益，原因之一是他们没有形成从组织、人的能力与数字技术结合创新的战略。这些战略是指：高级生产人员必须参与帮助建立企业业务，并充分理解积极拥抱新的数字化技术。数智化供应链战略应聚焦于关键的运营即质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程重组技术以及一系列人力资源方面的能力。

    首本精益方面的著作《致变世界的机器》于1990年出版，作者大胆地断言，精益生产将普及到所有类型的生产中：精益生产的采用，正像它不可避免地扩展到汽车工业以外一样，将改变几乎所有产业的所有事情即对顾客的选择、工作的性质、企业的命运直至国家的命运。

     但几十年之后，这一预言仍未完全应验，这并不是说企业不应该立志做到精益，但问题是，它们往往并不具备做到这一点的战略要素。在制造流程方面做到精益也许从许多方面来说都是必要的，如果企业想要参与全球市场的竞争，除了这一点还不够。

     虽然关于精益生产的杰作已经汗牛充栋，但它们还是没有强调一个关键点，即，如果要实现战略共鸣的话，就不仅做到精益生产，企业还要考虑超越精益，实现卓越运营能力，这是一种战略性的思维方式。

     高层的制造职能在任何阶段，对企业或业务计划的促进作用很大程度上被忽视了。对于卓越制造企业来说，这种参与是很重要的，对于后续的制造业绩起到了促进作用。在卓越制造企业中可以感到一种对战略的主人翁感。

     许多精益方面的著作认为精益是一种生产战略，但它并不是。制造企业需要一种适合工厂的、全面的生产战略，这在卓越运营企业中非常重要。

      精益生产的著作忘记了日本制造企业中一项至关重要的内容。这些企业设有高级生产人员，他们针对下述内外战略要素帮助制定日程：横向战略联盟的性质、范畴和程度；与供应商的战略合作伙伴关系；实施培训；质量能力。

     现实中，日本的精益生产是从下至上，发挥员工主动意愿，欧美精益生产是从上至下，发挥工程师的技术才能，而中国很多企业的精益实践大都陷入搞运动的方式而停滞。如何能保证持久的改善，找到适合中国的精益之道，是我们追求卓越之责任。

     可是我们必须提出一个重要的问题：“为什么高级生产人员的作用如此重要？”此问题的答案至少包括三个方面。

     第一，生产人员负责管理企业中数量最大的资产，其中包括机器设备（固定资产）和原料（流动资产）及现场劳动力（知识资本）。因此，单从成本方面来说，这项任务就令人望而生畏，责任是相当重大的。

     第二，比资产管理更重要的是高级生产人员可以对整体业务产生的推动作用。在此意义上，存货、机械、劳动力和技术远不止是财务资产，而是企业或工厂竞争力的重要特征。

    第三，高级生产人员参与业务运转，而不只是技术，这是非常重要的。因为：高级生产人员会有一种主人翁感和责任感及领导力，他们将负责满足质量、交货速度、可靠性和弹性方面的要求。这种参与有助于把更广阔的业务视点聚焦于运营层面特定时段的行动计划。

     这还为实施创造了一种紧迫感。生产战略成为弥补业务和运营计划之间空隙的关键手段，它使战略得以在工厂层面实现并实施。这也许并不奇怪。比如，1998年，丰田公司在美国开设了两个全新的制造基地，这使企业可以在北美生产96万辆以上的汽车，企业这样做时，是以高级生产人员为流程核心，把企业战略、增长与生产战略的能力匹配一致。换句话说，在丰田内部已经出现了战略共鸣即重塑精益增长。

     我们看到战略还考虑包括与合作伙伴建立联盟。随着全球化与本地化供应链的两种趋势日益显著或彼消此长，这种情况还将以生态的形式持续的存在，因为没有企业能够孤军奋战。在未来的许多产业中，创新将被视为对潜在合作伙伴的一项要求。但建立和保持生态联盟的能力至关重要。精益供应链必须走向卓越运营，必须包含协同柔性与重构的韧性的能力的战略要素，而最能发挥这些要素的价值也许就是可以赋能的数字化平台。

     以前和现在，龙其突如其来的疫情或不可抗拒的事件都会影响到制造企业家们重新思考经典的精益与信息化与时髦的数字化。历史上，有许多这方面的教训，其中，在一个本田系联盟里一家企业声称要做到精益（可能已经做到了），但由于没有在战略上给予联盟足够的重视，合作伙伴之间的关系不可避免地受到了损害。而当这家企业被出售。结果，从此前与本田的联盟中所获得的精益经验都没有了意义。因为，收购方的母公司的战略意图破坏了与这个被收购的精益企业的所有战略共鸣。结果是工厂将有成千人失业，所有与供应商业已建立的供应商战略关系都将解体等等。

     事实上，战略确实是个问题。它的形成和实施方式是区别创新和传统方法的关键。对于传统制造企业来说，战略规划，如果确实存在的话，关注的是通过战略性削减内部和外部业务管理尤其是供应商管理的成本。

     对于供应链的不确定性，从精益迈向卓越有其独特的运营策略。如针对不确定性的三种策略：

     1、减少不确定性，创新研发不同产品采用相同零部件；

     2、避免不确定性，缩短周期，增加制造柔性；

     3、对应不确定性，利用库存和生产能力的缓冲与工艺可重构提升制造韧性。采用大批量定制（Mass Customization），VMI/CPFR策略，尽量把握不确定性；短周期同步计划策略。

      而对于追求卓越运营的企业来说，则是一种截然不同的方式：长期观点渗透其中，保持组织能力的可持续提升，协调组织目标与员工的意愿的一致，制定战略措施是为了确保组织运营可以应付激烈的竞争、迅猛的变化和不断的创新。

      过去几十年，中国制造业发展的经验和模式，能否指导未来，今天下此定论还为时过早。系统性失衡，是许多企业衰败的主因。如西方企业多败在教条主义、战术僵化、经营傲慢。国内企业多败在经验主义、战略短视、管理不善。如何从经典的精益与现代的卓越吸取养份，用数字化转型为战略，实现经营与管理的系统柔性的动态均衡，是中国企业走向卓越的挑战。

      战略性思考和探索适应中国的卓越管理方式，才能面对未来。面对眼花缭乱的理论实践，我们必须具备持续学习能力和柔性应变能力，融入信息化的精益生产变革与驾驭精益供应链的数智化卓越运营。在这个不断学习时代中，不能忘记一个重要成功法则：竞争优势最终来源于客户响应性。

      卓越运营不是精益制造的替代品，是在强调这些能力背后还有其它原因，如战略、组织、数智化技术、领导力与员工贡献的意愿及企业价值观。追求卓越就是想超越精益，在这个数智化时代，战略性的创新来获得竞争力。正如哈佛的海斯和皮萨诺所说：如果一个公司的唯一目标是和它最强大的竞争对手做得一样好，那怎么能指望获得任何的竞争优势呢？

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