对于零售企业而言，“A”和“T”的“新零售”和“智慧零售”威名已立多年，江湖已有其二。在此，我们提出“第三种”选择。什么是“新零售”，什么是“智慧零售”？相对于两者的“新”与“智”，他们的案例更多聚焦于头部企业，但是其新是否是“普”新，其智是否是“恒”智？对于广大成长型企业而言，支撑零售企业成长的“新”和“智”又是什么？
针对以上问题，很多的零售企业首先想到的是，“A”和“T”所提出的基于新技术所引发的一系列的变革，以及很多案例中商业故事的缘起和实践。其中疫情期的“隔离”更是检验了这些路径的可行性，数据、触达、智能等新技术，追求更精准的客流、更多的“触点”、更多的连接……这些逻辑的本质是“利用新技术的力量，突破既有的局限，挖掘数据的价值”，但基于数据的变现路径，数据在哪？大数据小价值的本质是什么？这些问题并没有答案。
在探究答案的过程中，相对于数据的“大道”，我们切换个角度，回归零售的业务本份来看，零售需要做好产销搬运工，这是一种利益结构，或者称之为商业模式。关联客户、关联供应商、关联伙伴及员工，虽各零售企业对于上述利益相关者的业务范围认知有着“见天见地”的差别，但其本质不改，业务是个极其复杂的体系，需要协调多方，博弈理性，高效运营，价值共生。不管零售业务怎么变，都是需要打粮食的，即需要确保盈利。此刻，再回归到数据的实践，这是对上述数字技术和数据利用的要求，能够更好地打粮食，是零售企业存在的前提。
做个比喻，大家或许更好理解。数据好比企业的内功，修的是气，高手一定有修气的，但气不是万能。业务相当于拳，拳本身也是一套系统的体系，有形也有力的要求，而拳气双修，并采纳外部（AT系）的气（数据）炼化融合，才是增长的王道，也只有基于此才能全面塑造成长型零售企业持续而有质量的成长力。
为了帮助企业突破对于零售的局限认知，本文将新零售的第三种方案归结为“新三观”来阐述。（代表作者观点）
01 结构观，是一种“平台”结构
新零售不是一个封闭的系统。传统的零售业务，从供应、库存、物流、门店收银的逻辑自闭环是不行的，这是由当下的技术本质造就的（技术改变了零售企业存在的土壤），一切皆数字，一切皆可连接，对应新零售的经营就是这样的一个泛连接下的“网片段”。而如果今天的新零售不是基于这样的开放平台思维，那么高昂的店租成本、获客成本、人工成本，将是一座座难以逾越的高山，每一个问题都很难得到本质的解决。新零售首先要建设的是一种平台共生机制下的新盈利成本结构。
对于多主体利益构建平台而言，侧重并不同，即连接的便利性及供应端的丰富（从DTC客户直达轻资产运营品牌的崛起，部分制造端相对过剩），使平台上d 需求端具备更多的权利，这就是通常意义的消费者权利崛起。近期,一些新国货、新国潮品牌的崛起，我更愿意将其看成是在上述场景下的DTC实践，这是一种立足客户真问题来借力制造资源的品牌的创新行为。与之对应的是，零售的转型，经营要更深程度地聚焦客户经营，它不再是一个固定的管道生意，而是一个基于最终客群的平台生意，前者静态地售卖特定的商品，后者动态地持续适配。
在平台思维下，源头合适的供应商，即在货的层面，动态地供应或者定制开发供应，需要提供的客户价值不仅仅是货源，而在于货物在线上线下的“场”下与客户动态适配。其中将供应商的价值创造整合到零售的平台里为客户创造价值，这在业务上可能是产品的委托寄售，也有可能是一台服务机器根据服务分成，也有可能是定制下的客户直送。当供应商多了，供应就会复杂了。整体上，这些平台业务对于新零售而言，供应链及财务也必须是平台级的，供应链不仅能够管理自身，也能在系统内以恰当边界（至少是物权）“管理”别人，并在服务一致性的前提下，构建对应的结算及数据服务。只有数据的融合，才能跨越单个经营主体，代替物进行更高效的流转，挖掘供应链在单个主体之外的优化，创造价值后的再分配，这就是共生。在今天零售内部供应链难以进一步挖潜的现状下，这尤为重要，价格及周转优势或许就来源于你多跨出的一步。
其次 是“场”的平台性，平台思维下不再是简单的两条线（线上线下）打个叉简单地整合，而是线上线下的缠绕结构，这源于在泛连接的当下，今天的零售不再是将业务简单定位为线下的门店，也不止于线上的电商微商，更在于广泛的线上生态，每一个门店都是线下的一个阵地，每一个线下都应该有着线上的连接，这种连接在全面的基础上，是覆盖全生命周期的。例如在线导购、以及线下的多端协同交互服务，大屏及多屏下构建丰富的多业务场景，因为线上线下的经营都是为了客户，客户在哪，网的组织边界就应该在哪。网状是平台的基础形态和边界，而其中基于门店的3km到5km的生态，如何有效地进行协同已经是零售企业的标配，这会涉及到会员及会员权益、订单、库存等多个流程的适配。
最后，平台思维下 的“人”，人是新零售的核心，也是新零售重要的经营资产，在平台思维下，与货品平台对应的是对于客户的平台经营，流量就是销量，这个法则依旧存在。平台是生态，客户不限于自身的交易客户，第三方的客户更是可经营的资产。而这些都需要承接对应，例如一套支持异业跨界合作的会员权益系统是数字时代的必须；基于自身会员连接潜在会员的直播及私域经营机制，自身会员的标签化和数据经营后的公域客户复制，在广阔的AT等客户池内进一步圈选，找寻机会（这部分会在技术观内进一步阐述），而这些都成为了“人”的平台的关键。
总之，对于成长型零售企业而言，不管企业规模多大，都需要以平台的思维来思考新零售，这里的平台不一定是自建的大平台，而是连接及经营外部资源的能力。
02 执行观，是一种“效率”自由
零售企业在上述平台结构下，就业务本身的落地而言，需要考虑平台化以及创新带来的新执行力的建设，所以如何动态、敏捷、准确地执行订单、库存、结算、政策（价格、促销、卡券、积分）、会员等流程是关键，这在A和T的解决方案中，都会有相关的原则阐述，例如中台概念的提出。但需要强调的是，中台的路径自由，并不能够降低执行管控颗粒度的提升，相反，今天的零售是在更复杂场景下的路径自由和路径可控，三者缺一不可（更多的管控要素、更自由的路径，更强的标准及结果监控），过度只强调路径自由，大概率是缺乏对于企业业务的认知，这是一种B端市场的沉淀，整体考验专业的积累以及细节管控点的多元是核心，例如促销的应用，需要将各类促销场景充分抽象提炼并落地，就促销对象、促销前提、促销政策、商品履约、促销结算、业务税务合规等全部流程统筹。这已然不是单纯的技术问题，不深度理解业务，技术的应用是受限制的，这也是很多中台看似很美，但很难落地的原因，因为中台是提炼出来的。
对应的，敏捷的执行体系会有更为丰富的落地标准，这些标准落地基于客户生命周期构建的全旅程多触点，成长型零售企业需要新的数字能力，融入线上线下多点布局，融入移动端、POS端、以及各类大屏体系等硬件的交互体系中。这里需要强调，上述端的多元或者在“缠绕场”结构下，全生命周期的业务布点的“分”并不是全部，分是一种选择，还需要有统一的执行调度及管理，因为库存是有限的，多渠道是需要平衡的，资金是需要集中且有唯一标准的，客户体验也是需要一致的，“分下的合，分下的智”这些都是现实需要解决的问题。因而在选型中：财务的资金中心及分级权限、库存的执行路径保障顺序、锁库和预留、卡券的核销区域和承担组织等等都是需要量化的技术采购标准。整体上，强调自由之前，端到端地梳理各类流程再提炼，而不是想当然的以为适配各类端到端。
对于成长型企业而言，解决上述问题还必须与经济适配，其中需要提醒的是，订单、政策、库存、结算、会员等路径自由并不是中台的专利，中台是随着微服务及容器化技术出现的，中台解决的不止是“路径”的自由，同时解决的是“算力”的自由，后者更根本。而自由的释放是有成本的，更高的资源消耗及保障成本。因而对于成长型企业而言，是否在对于自由的追求下，提前为自己的算力买单，这是一个投资回报的算术题。对于局部的高强度应用，瓶颈的会员、政策（大批量集中的并发冲击下），进行独立的部署，对于查询比较多的内容，例如库存进行冷热分离，利用IaaS层的弹性伸缩及限流分流，或许是一种更低成本的解决方案。
成长型零售企业追求执行的精益、执行的效率自由和管控一致是对创新及业务的适配，整体上业务的支撑优于技术的考量，因为技术是为业务服务的，选择业务支撑高的套件，复之以低代码PaaS及数据库等性能优化应用的平台,可能是更为明智的选择。最后，提醒一点，在业务自由的基础上要体现出共生的底色，其中财务如何充分体现各共生者的价值，及时进行上下游的结算，以及内部各责任单元的价值， 这部分是业务效率的另一个支撑，因为不可计量对应的就是不可管理，这也是我们一直强调业财同步创新的原因。
03 技术观，是一种“红利”筛选
零售企业的转型，新技术的应用是绕不开的坎，但需要理解的是，“数据是资产，场景是价值”这本身不是一句口号。稍有财务常识的人都知道，资产本身不一定带来收益，这其中需要经营，这跟任何“资产”的性质是一致的。因而成长型的零售企业如何识别近期有利于经营的数据资产，将其引入到新零售的建设主航道中是关键，如果不加区分，不加识别地通盘引入，成本及机会成本都是很高的。前者会让成长型企业花冤枉钱，后者会在一定程度上掩盖真问题。
就技术红利的边界而言，不止于技术的成熟度本身。成长型企业应该以更务实的标准，围绕客户经营这一中心。首先，区分客户才能选择方法，即明晰客户的三个层次（自己的客户，自己的客户能影响的客户，自己的客户标签化后与之相对应的“公域客户”），这是客户经营的三个环，其投资回报是不同的。例如，在第一环内，及时识别潜在流失的客户并挽留，根据客户的最后一次消费记录及过往消费习惯，及时发送促销政策避免客户流失；在结构化显性数据的基础上，根据客户的访问习惯（产品、设备、时间）的隐数据，进行针对性的促销推荐；这些都是数据在第一层次即自己的客户层面的互动，隐数据的提出及数据的经营融入场景，以精准和效率来提升价值。第二环、客户与客户，或者客户与熟识的主体的连接，这部分会具备更多的可能性，释放的是既有客户的社交红利，这时候，基于客户自身的分享以及分享的激励是两个有效的部分，前者是形式，后者是为什么分享以及确保分享绩效的核心，例如优惠券。而这部分智能导购也是基于微信场景下应用比较多的，“客户传播+智能导购”是社交下重要的两个抓手。第三环，基于客户的消费行为，针对同一类型客户的“公海”触达本身也是极具线性的逻辑，或者称为寻同算法。这需要借助外部的数据资产，A和T的优势各不相同，A由于电商的基因，其客户画像具备更高的趋同一致性；而T由于其社交的属性，更具触达性，前者精准后者触及更广，对于企业而言，可以根据自己的需要，来灵活地选择，具体问题具体分析，正如开始所说的，企业内部的数字化是外部资源炼化融合的关键，因为自身的会员中心、卡券中心、执行体系不建立，客流难引会更难用。总之，今天的大数据技及人工智能技术，以及物联网下进一步丰富的大数据，能够极大地提升我们经营客户的想象空间，企业基于自身的数字现状，自身的发展及战略企图，来梳理及构建自身的数据资产，建设自己的数据融入经营的能力比数据能力更为关键。在技术层面，围绕客户经营的深化，例如结合人物匹配、人地匹配所带来的数据的潜在价值，例如电子价签、热力地图、人脸识别（图像存在侵犯隐私的风险，需要转化为特征值）也是较好的路径。
上述的内容在具体的应用场景中，企业需要注重数据经营场景0到1的设计，其次才是完成1到10到100之后的裂变，小范围控制的是成本，后者的放大是建立在前者的洞察基础上的，例如在结合第三环客户+地理位置进行的触达投放之前，在示范门店物联改造，识别客群验证在线促销政策有效性，验证客流画像的准确性，而在非物联改造门店周边予以投放并引流推广。一句话，经营需要深思，这是一种体力活，技术是一种手段。
新技术的使用，线上线下以及数字化，不止要可靠，更需要安全，其边界范围也更加宽广。例如经营全地域、泛连接、广协同、敏响应、共利益等等，这些业务的行为也会对底层的数字土壤产生更多的要求，如弹性可配置、日常的动态巡检（异构系统之间接口及流程的扫描，确保可靠性），因而零售第三种解决方案也只能在云端，针对这一点，订阅模式将是唯一的选择。
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