对于零售企业而言,“A”和“T”的“新零售”和“智慧零售”威名已立多年,江湖已有其二。在此,我们提出“第三种”选择。什么是“新零售”,什么是“智慧零售”?相对于两者的“新”与“智”,他们的案例更多聚焦于头部企业,但是其新是否是“普”新,其智是否是“恒”智?对于广大成长型企业而言,支撑零售企业成长的“新”和“智”又是什么?
针对以上问题,很多的零售企业首先想到的是,“A”和“T”所提出的基于新技术所引发的一系列的变革,以及很多案例中商业故事的缘起和实践。其中疫情期的“隔离”更是检验了这些路径的可行性,数据、触达、智能等新技术,追求更精准的客流、更多的“触点”、更多的连接……这些逻辑的本质是“利用新技术的力量,突破既有的局限,挖掘数据的价值”,但基于数据的变现路径,数据在哪?大数据小价值的本质是什么?这些问题并没有答案。
在探究答案的过程中,相对于数据的“大道”,我们切换个角度,回归零售的业务本份来看,零售需要做好产销搬运工,这是一种利益结构,或者称之为商业模式。关联客户、关联供应商、关联伙伴及员工,虽各零售企业对于上述利益相关者的业务范围认知有着“见天见地”的差别,但其本质不改,业务是个极其复杂的体系,需要协调多方,博弈理性,高效运营,价值共生。不管零售业务怎么变,都是需要打粮食的,即需要确保盈利。此刻,再回归到数据的实践,这是对上述数字技术和数据利用的要求,能够更好地打粮食,是零售企业存在的前提。
做个比喻,大家或许更好理解。数据好比企业的内功,修的是气,高手一定有修气的,但气不是万能。业务相当于拳,拳本身也是一套系统的体系,有形也有力的要求,而拳气双修,并采纳外部(AT系)的气(数据)炼化融合,才是增长的王道,也只有基于此才能全面塑造成长型零售企业持续而有质量的成长力。
为了帮助企业突破对于零售的局限认知,本文将新零售的第三种方案归结为“新三观”来阐述。(代表作者观点)
01 结构观,是一种“平台”结构
新零售不是一个封闭的系统。传统的零售业务,从供应、库存、物流、门店收银的逻辑自闭环是不行的,这是由当下的技术本质造就的(技术改变了零售企业存在的土壤),一切皆数字,一切皆可连接,对应新零售的经营就是这样的一个泛连接下的“网片段”。而如果今天的新零售不是基于这样的开放平台思维,那么高昂的店租成本、获客成本、人工成本,将是一座座难以逾越的高山,每一个问题都很难得到本质的解决。新零售首先要建设的是一种平台共生机制下的新盈利成本结构。
对于多主体利益构建平台而言,侧重并不同,即连接的便利性及供应端的丰富(从DTC客户直达轻资产运营品牌的崛起,部分制造端相对过剩),使平台上d 需求端具备更多的权利,这就是通常意义的消费者权利崛起。近期,一些新国货、新国潮品牌的崛起,我更愿意将其看成是在上述场景下的DTC实践,这是一种立足客户真问题来借力制造资源的品牌的创新行为。与之对应的是,零售的转型,经营要更深程度地聚焦客户经营,它不再是一个固定的管道生意,而是一个基于最终客群的平台生意,前者静态地售卖特定的商品,后者动态地持续适配。
在平台思维下,源头合适的供应商,即在货的层面,动态地供应或者定制开发供应,需要提供的客户价值不仅仅是货源,而在于货物在线上线下的“场”下与客户动态适配。其中将供应商的价值创造整合到零售的平台里为客户创造价值,这在业务上可能是产品的委托寄售,也有可能是一台服务机器根据服务分成,也有可能是定制下的客户直送。当供应商多了,供应就会复杂了。整体上,这些平台业务对于新零售而言,供应链及财务也必须是平台级的,供应链不仅能够管理自身,也能在系统内以恰当边界(至少是物权)“管理”别人,并在服务一致性的前提下,构建对应的结算及数据服务。只有数据的融合,才能跨越单个经营主体,代替物进行更高效的流转,挖掘供应链在单个主体之外的优化,创造价值后的再分配,这就是共生。在今天零售内部供应链难以进一步挖潜的现状下,这尤为重要,价格及周转优势或许就来源于你多跨出的一步。
其次 是“场”的平台性,平台思维下不再是简单的两条线(线上线下)打个叉简单地整合,而是线上线下的缠绕结构,这源于在泛连接的当下,今天的零售不再是将业务简单定位为线下的门店,也不止于线上的电商微商,更在于广泛的线上生态,每一个门店都是线下的一个阵地,每一个线下都应该有着线上的连接,这种连接在全面的基础上,是覆盖全生命周期的。例如在线导购、以及线下的多端协同交互服务,大屏及多屏下构建丰富的多业务场景,因为线上线下的经营都是为了客户,客户在哪,网的组织边界就应该在哪。网状是平台的基础形态和边界,而其中基于门店的3km到5km的生态,如何有效地进行协同已经是零售企业的标配,这会涉及到会员及会员权益、订单、库存等多个流程的适配。
最后,平台思维下 的“人”,人是新零售的核心,也是新零售重要的经营资产,在平台思维下,与货品平台对应的是对于客户的平台经营,流量就是销量,这个法则依旧存在。平台是生态,客户不限于自身的交易客户,第三方的客户更是可经营的资产。而这些都需要承接对应,例如一套支持异业跨界合作的会员权益系统是数字时代的必须;基于自身会员连接潜在会员的直播及私域经营机制,自身会员的标签化和数据经营后的公域客户复制,在广阔的AT等客户池内进一步圈选,找寻机会(这部分会在技术观内进一步阐述),而这些都成为了“人”的平台的关键。
总之,对于成长型零售企业而言,不管企业规模多大,都需要以平台的思维来思考新零售,这里的平台不一定是自建的大平台,而是连接及经营外部资源的能力。
02 执行观,是一种“效率”自由
零售企业在上述平台结构下,就业务本身的落地而言,需要考虑平台化以及创新带来的新执行力的建设,所以如何动态、敏捷、准确地执行订单、库存、结算、政策(价格、促销、卡券、积分)、会员等流程是关键,这在A和T的解决方案中,都会有相关的原则阐述,例如中台概念的提出。但需要强调的是,中台的路径自由,并不能够降低执行管控颗粒度的提升,相反,今天的零售是在更复杂场景下的路径自由和路径可控,三者缺一不可(更多的管控要素、更自由的路径,更强的标准及结果监控),过度只强调路径自由,大概率是缺乏对于企业业务的认知,这是一种B端市场的沉淀,整体考验专业的积累以及细节管控点的多元是核心,例如促销的应用,需要将各类促销场景充分抽象提炼并落地,就促销对象、促销前提、促销政策、商品履约、促销结算、业务税务合规等全部流程统筹。这已然不是单纯的技术问题,不深度理解业务,技术的应用是受限制的,这也是很多中台看似很美,但很难落地的原因,因为中台是提炼出来的。
对应的,敏捷的执行体系会有更为丰富的落地标准,这些标准落地基于客户生命周期构建的全旅程多触点,成长型零售企业需要新的数字能力,融入线上线下多点布局,融入移动端、POS端、以及各类大屏体系等硬件的交互体系中。这里需要强调,上述端的多元或者在“缠绕场”结构下,全生命周期的业务布点的“分”并不是全部,分是一种选择,还需要有统一的执行调度及管理,因为库存是有限的,多渠道是需要平衡的,资金是需要集中且有唯一标准的,客户体验也是需要一致的,“分下的合,分下的智”这些都是现实需要解决的问题。因而在选型中:财务的资金中心及分级权限、库存的执行路径保障顺序、锁库和预留、卡券的核销区域和承担组织等等都是需要量化的技术采购标准。整体上,强调自由之前,端到端地梳理各类流程再提炼,而不是想当然的以为适配各类端到端。
对于成长型企业而言,解决上述问题还必须与经济适配,其中需要提醒的是,订单、政策、库存、结算、会员等路径自由并不是中台的专利,中台是随着微服务及容器化技术出现的,中台解决的不止是“路径”的自由,同时解决的是“算力”的自由,后者更根本。而自由的释放是有成本的,更高的资源消耗及保障成本。因而对于成长型企业而言,是否在对于自由的追求下,提前为自己的算力买单,这是一个投资回报的算术题。对于局部的高强度应用,瓶颈的会员、政策(大批量集中的并发冲击下),进行独立的部署,对于查询比较多的内容,例如库存进行冷热分离,利用IaaS层的弹性伸缩及限流分流,或许是一种更低成本的解决方案。
成长型零售企业追求执行的精益、执行的效率自由和管控一致是对创新及业务的适配,整体上业务的支撑优于技术的考量,因为技术是为业务服务的,选择业务支撑高的套件,复之以低代码PaaS及数据库等性能优化应用的平台,可能是更为明智的选择。最后,提醒一点,在业务自由的基础上要体现出共生的底色,其中财务如何充分体现各共生者的价值,及时进行上下游的结算,以及内部各责任单元的价值, 这部分是业务效率的另一个支撑,因为不可计量对应的就是不可管理,这也是我们一直强调业财同步创新的原因。
03 技术观,是一种“红利”筛选
零售企业的转型,新技术的应用是绕不开的坎,但需要理解的是,“数据是资产,场景是价值”这本身不是一句口号。稍有财务常识的人都知道,资产本身不一定带来收益,这其中需要经营,这跟任何“资产”的性质是一致的。因而成长型的零售企业如何识别近期有利于经营的数据资产,将其引入到新零售的建设主航道中是关键,如果不加区分,不加识别地通盘引入,成本及机会成本都是很高的。前者会让成长型企业花冤枉钱,后者会在一定程度上掩盖真问题。
就技术红利的边界而言,不止于技术的成熟度本身。成长型企业应该以更务实的标准,围绕客户经营这一中心。首先,区分客户才能选择方法,即明晰客户的三个层次(自己的客户,自己的客户能影响的客户,自己的客户标签化后与之相对应的“公域客户”),这是客户经营的三个环,其投资回报是不同的。例如,在第一环内,及时识别潜在流失的客户并挽留,根据客户的最后一次消费记录及过往消费习惯,及时发送促销政策避免客户流失;在结构化显性数据的基础上,根据客户的访问习惯(产品、设备、时间)的隐数据,进行针对性的促销推荐;这些都是数据在第一层次即自己的客户层面的互动,隐数据的提出及数据的经营融入场景,以精准和效率来提升价值。第二环、客户与客户,或者客户与熟识的主体的连接,这部分会具备更多的可能性,释放的是既有客户的社交红利,这时候,基于客户自身的分享以及分享的激励是两个有效的部分,前者是形式,后者是为什么分享以及确保分享绩效的核心,例如优惠券。而这部分智能导购也是基于微信场景下应用比较多的,“客户传播+智能导购”是社交下重要的两个抓手。第三环,基于客户的消费行为,针对同一类型客户的“公海”触达本身也是极具线性的逻辑,或者称为寻同算法。这需要借助外部的数据资产,A和T的优势各不相同,A由于电商的基因,其客户画像具备更高的趋同一致性;而T由于其社交的属性,更具触达性,前者精准后者触及更广,对于企业而言,可以根据自己的需要,来灵活地选择,具体问题具体分析,正如开始所说的,企业内部的数字化是外部资源炼化融合的关键,因为自身的会员中心、卡券中心、执行体系不建立,客流难引会更难用。总之,今天的大数据技及人工智能技术,以及物联网下进一步丰富的大数据,能够极大地提升我们经营客户的想象空间,企业基于自身的数字现状,自身的发展及战略企图,来梳理及构建自身的数据资产,建设自己的数据融入经营的能力比数据能力更为关键。在技术层面,围绕客户经营的深化,例如结合人物匹配、人地匹配所带来的数据的潜在价值,例如电子价签、热力地图、人脸识别(图像存在侵犯隐私的风险,需要转化为特征值)也是较好的路径。
上述的内容在具体的应用场景中,企业需要注重数据经营场景0到1的设计,其次才是完成1到10到100之后的裂变,小范围控制的是成本,后者的放大是建立在前者的洞察基础上的,例如在结合第三环客户+地理位置进行的触达投放之前,在示范门店物联改造,识别客群验证在线促销政策有效性,验证客流画像的准确性,而在非物联改造门店周边予以投放并引流推广。一句话,经营需要深思,这是一种体力活,技术是一种手段。
新技术的使用,线上线下以及数字化,不止要可靠,更需要安全,其边界范围也更加宽广。例如经营全地域、泛连接、广协同、敏响应、共利益等等,这些业务的行为也会对底层的数字土壤产生更多的要求,如弹性可配置、日常的动态巡检(异构系统之间接口及流程的扫描,确保可靠性),因而零售第三种解决方案也只能在云端,针对这一点,订阅模式将是唯一的选择。
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