今天分享的书籍《好战略，坏战略》作者理查德·鲁梅尔特。这本书中，“好”不代表复杂，而是简单又出人意料；而“坏”的核心是无法抓住发展的重心，在机遇与挑战并存的今天，认清战略，坚持再坚持方可成功。作为财务管理人员，我们少不了跟战略打交道。但多数时候，“战略策略”这些词只是虚妄的口头概念 —— 极少数人真正理解它们的意义，我们做的努力也极少数真正影响到“战略”这个层级。
那么，什么是好战略？为什么公司的战略会失败？如何制定一个好的战略？接下来就为你解读书中的精髓。
一、什么是战略
想弄清楚这些问题，首先我们得明白，做什么事情都有一定的策略性。多个策略结合起来解决一个问题我们可以称之为战略。大部分人做一件事情前，喜欢先给自己订一个小目标，并把它理解为战略。在他们的观念里，战略同抱负、领导、愿景、规划等同起来。
【案例】
1805年，拿破仑计划入侵英国。在西班牙西南部海域，法国和西班牙联合舰队与英国舰队相遇。前者规模较大有33艘战舰，后者规模较小，仅有27艘战舰。当时，舰队作战的一个成熟策略就是双方一字摆开阵势相互炮击。但英国海军上将纳尔逊勋爵很有战略眼光，他将英国舰队分为两个纵队，同时冲向法西联合舰队，展开迎头痛击。在这种策略中，先导战舰面临着很大的风险，但由于当天海面波涛汹涌，纳尔逊料定法西联合舰队缺乏训练的火炮手无力应对。最终法西联合舰队折损22艘战舰，英国大获全胜，并一举确立了英国的海上霸权。
纳尔逊面临的挑战是士兵处于劣势，如果按照常规策略很有可能面临失败。因此他采取的战略是让先导战舰不顾风险，打破战舰的连贯性，使其无法相互照应。根据他的判断，敌军在丧失连贯性后，经验较为丰富的英国海军会在战斗中占据上风。
从上面的案例，我们可以看到一个战略的核心是：发现关键问题（士兵处于劣势，常规策略面临失败），设计出一个合理的方案（打破战舰连贯性），并集中力量采取行动处理这些关键问题（不顾风险）。
战略是集中资源，并采取一个合理的方案去解决关键问题。与单独的决策或目标不同，战略是为了应对高风险挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。
一个好的战略有一个基本的逻辑结构，称之为“核心”。
一个战略的“核心”包括三个要素：调查分析、指导方针及连贯性活动。
调查分析指出当前面临最大的问题，指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明了前进的方向，但没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的，协调的办事策略、资源投入以及行动。
对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，进行调查分析并搞清楚病史，作出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。
二、什么是坏战略，为什么坏战略普遍存在
坏战略的四个特征：
1. 说空话。所谓的空话，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。
【案例】
有一家零售银行的战略是这样的：我们的基本战略，是发挥以客户为中心的中介作用。所谓的“发挥中介作用”，就是吸纳储户的存款，然后再把这些存款贷出去。这不就是一家银行该做的事情吗？一个好战略，要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂，像这种故作高深的说法，是坏战略的典型特征。
2. 不能直面挑战。也就是说，战略要解决的问题，不是现在真正面临的问题。
【案例】
联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略要让每一项业务的市场份额都要提高，成本都要削减。这个战略的问题，在于它没有关注公司真正要面对的问题。联合收割机公司的业绩之所以疲软，主要是因为劳资关系非常糟糕，员工们的工作效率低下。把问题定义准确，然后直面挑战的战略，这样的战略才有效。
3. 把目标当成战略。很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的、可执行的计划，这样的战略也属于坏战略。
【案例】作者有一次给一家图形艺术公司做咨询。这家公司的老板说，他们公司的战略很简单，就是每年公司收入增长20%，利润率达到20%。为了达到这个目标，公司会给客户提供优质服务，员工都要努力奋斗云云。像这种打鸡血、喊口号式的战略，就是一个失败的战略。
4. 糟糕的战略目标。如果战略目标没有解决关键问题，或者各个战略目标之间是相互冲突的，这就属于糟糕的战略目标。
【案例】有些公司在开战略会议的时候，会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中。等发现战略目标太多，根本没法完成的时候，就在战略目标前面加上“长期”两个字，因为这样可以暂时不去管这些目标了。好的战略目标，应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上，而且这个关键目标一旦实现，就能带来一系列的优势和成果。为什么坏战略还是普遍存在呢？主要有这么两个原因：第一是不敢放弃。要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。第二是使用所谓的“战略模板”来制定公司战略。这种千篇一律的模板，根本没有考虑到自己公司的具体情况。
三、好战略有三个特征
1.战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”。真正有效的好战略，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是选择关键目标，次要目标都让路。
【案例】
1991年的海湾战争，美军开展了“沙漠风暴”行动，使用“正面假装进攻、侧面包抄”。很多人觉得这样的战略非常简单，谁也能想到。但这个战略难就难在它高度聚焦。这个战略放弃了一大堆的资源，放弃了一大堆其他目标，压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦，才是这个战略真正厉害的地方。
2. 扬长避短。不要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。
【案例】
《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。
3. 战术协同。战略中最关键的一步，就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略，战略就会变成一句口号。
【案例】
有一家定位于安全出行的专车公司，搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果。但如果从战略的角度来看，这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”，但让司机讲笑话这个战术是和整体战略不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短，这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。
四、如何像战略家一样思考
要制定一个好战略，你先要学会像一个战略家一样思考。所谓的战略家，就是具备战略眼光，比别人看得更长远。他们能突破自己的认知局限，保持一个冷静、理智、批判的头脑。所以想要和战略家一样思考，就要学会克服认知局限，克服目光短浅，敢于对自己的想法进行批判。
在进行战略思考的时候，人们很容易掉进三个认知局限的大坑。
第一个坑：被一开始的想法锁死。
第二个坑：从众心理。就是别人干什么我就干什么，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。
第三个坑：内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干。
五、怎么制定一个好战略
1.调查分析。
调查分析的方法千千万，但目的只有一个，就是搞清楚目前发生了什么。确定了当前形势之后，你就可以根据历史上相似的情况做出相应判断。
2. 制定指导方针。
要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。
3. 根据行动方针，
来设计具体的打法，形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。
六、通过列清单，避免认知局限的干扰
列清单得到的不仅仅是一张清单，重点在于列清单的这个过程。在这个过程中，我们会开始思考，对于现在的情况来说，什么才是当下最重要的事情，战略聚焦点应该在哪儿？自己的优势在哪儿？有没有被对手带偏，忽略了扬长避短？还可以回顾一下最近的战术打法，有没有协同战略。列清单是一个克服我们认知局限的基本方法，在列清单的过程中，我们可以把事情按照轻重缓急排序，实现战略聚焦，明确目标提高执行力。
战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，而不是空泛的大好前景，商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动，用愿景代替方案。
要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。但只要放弃的目标会牵涉到某些人的利益，就必然会遭到反对，尤其是在大型组织里，更是阻力重重。
当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。相反地，如果想要同时实现多个互相冲突的目标，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打，一个也实现不了。
战略不是一句口号，不是会议文件，不是一个 PPT，而是企业一切行动的指导方针。战略定出来，就意味着一切的活动都要协同战略。否则，缺乏战术协同的战略，就会沦为一句口号。
本文转载自财智书会
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