委派财务负责人，不难！

    【前言】很多大型的集团化公司，对财务管理实行集中管控模式，对于下属单位，如，分公司或子公司的财务管理，一般采取委派财务负责人的方式。本期大鹏说说委派财务负责人那些事儿。

       很多大型集团化公司或具有诸多产业的多元化公司，对于分（子）公司（简称“下属单位”）的管控，一般采取集中财务管控模式，除了业务上推行资金集中管理和建立财务共享中心以外，对于人员的管理，则实行委派财务负责人制（也称做直聘财务负责人制），即由集团总部统一聘用财务负责人，委派到下属单位，担任下属单位的财务负责人或者是主管财务工作的负责人。国有企业一般称为总会计师，民营企业称为财务总监，也有的企业直接称为财务负责人，虽然叫法不一样，但是作用却相同，都是对下属单位的财务状况进行管理和监督。

        对于委派财务负责人，被派驻单位认为，这是上级公司派下来的“钦差大臣”，是来监督我们的；对于派出单位来说，这是安插在被派驻单位的“耳目”，可以了解被派驻单位财务状况。事实上，委派财务负责人，却是钻进风箱的老鼠——两头受气，一方面，作为“局外人”，得不到被派驻单位的信任与配合，工作开展起来受到诸多困扰，另一方面，作为派出单位“嫁出去的女儿”，难以得到“娘家”的具体关照和支持，但是被派驻单位一旦出现财务问题，却要承担连带责任。

大鹏有一位会计朋友，在大型企业里担任委派财务负责人的角色。他笑言，委派财务负责人这个角色非常“锻炼”人，既要对派出单位负责，又要融入被派驻单位，需要的不仅仅是业务能力，更多的是如何协调各种关系的能力。但大多数情况下，很难平衡好两者之间的关系：如果对被派驻单位经济事项不进行监管，听之任之，出了问题则会被派出单位责怪失职，反之，如果对被派驻单位实行过于严苛的财务管控，则会导致被派驻单位的反感，工作起来困难重重。所以他坦言，委派财务负责人是在夹缝中求生存，既要让被派驻单位接受自己，至少不讨厌自己，又要把握分寸，充分发挥委派财务负责人的财务监管作用。  

        事实上，如果你是被委派的财务负责人，那么你做事的出发点，应当以公司的利益为中心，需要保持适当的独立性，既不能与被派驻单位过于亲近，忘记“身份”，也不能与被派驻单位离得太远，难以合作，这两个极端都不可取。一切从公司的利益出发，客观公正地处理财务相关事项，通过为被派驻单位解决财务问题，规范运营管理，维护公司健康发展，相信终究还是会得到被派驻单位理解的，但是“路遥知马力，日久见人心”，这需要一个较长的时间过程。当然，对于开展工作的方式方法，也要特别讲究，毕竟一开始，被派驻单位会戴着“有色眼镜”，认为你是上级公司派来监督甚或是限制他们的。只有当你运用自己的专业能力，为他们解决工作中遇到的难题后，他们才会逐渐理解你，相信你，得到了他们的认可与信任，工作自然就容易开展了。

       当然，说起来容易，做起来也难，大多数委派财务负责人，面临两个极端：要么放弃原则，睁一只眼闭一只眼，难以发挥财务的监管作用；要么与被派驻单位水火不容，最后分道扬镳，说声永不相见。大鹏认为，要避免这两个极端，关键就是两个字 —— 沟通。一方面要积极与被派驻单位的人员交流和沟通，切实帮助他们解决业务中遇到的实际问题，逐渐通过办好每件“小事”，赢得他们的信任，让他们理解并配合你的工作；另一方面，要积极与派出单位进行沟通和反馈，及时向派出单位反映遇到的困难并寻求支持和帮助。

       大鹏认为，财务必须坚持原则和坚守底线，不逾越红线不触碰高压线。但是，解决问题的方式方法有很多，在不违法不违规的前提下，选择一种大家皆能接受，又可解决问题的办法，是上上之策。作为委派财务负责人，既要发挥上情下达，下情上传的纽带作用，又要发挥服务被派驻单位，并监管被派驻单位财务状况的作用。

        委派财务负责人，不难！

作者：大鹏，税务师、资产评估师、中级会计师、中国寿险管理师、500强企业财税金牌讲师，公众号大鹏财税说创始人