我的内审案例（5）——韩国审计事例

从圣诞开始的假日季，让工作的节奏变的有点浮躁凌乱。热切期盼的马年春节，在人群返乡之后显得有些冷清的城市中悄然开始，而又在他们返城的热热闹闹中结束。想想过个年好像不过如此，对一些人来说，春节开始慢慢退化为一个稍显轻松的普通长假，因为很多事情都在年前告一段落。但长假之后，收拾心情，开始新的一年！

　　春节期间收到来自韩国公司C经理的祝福，我们俩可谓不打不相识，这背后的故事都从两年前的一次审计开始。

　　从首尔津浦机场出来，你就会感觉这个国家在城市建设上刻意模仿了许多日本的风格。从交通、民居到商业楼宇，其设计上的许多细节都在透露出日本式的精致和对资源的节省。但就像百度刻意模仿谷歌却依然只是局限在搜索领域一样，韩国对日本的模仿终究不会把它变成另一个日本。骨子里，韩国人就像是东北银，他们的生活习惯、言谈举止、还有“美名”远扬的脾气…… 这些对棒子国的认识是我每年多次去韩国之后逐渐积累下来的，因此当我第一次遇到C经理的时候，这种先入为主的观念就像给他这个人的头像加了一个像框。

　　和不少韩国中高层管理者一样，C经理也有被派驻中国工作的经历，而且也是在上海。但在和我的初期接触中，他言语中却表示出了不少对中国的不满，比如交通问题，各种阶层人口的混杂，离谱的房价。我觉得中国确实有方方面面的问题，但一个韩国人无论如何也没理由因此产生优越感。先不说中国的问题在韩国也大都存在，而且变本加厉，比如偌大个首尔却没有高架和环线，所有的汽车都堵在地面上吃红灯；首尔的房价基本上是上海的1.5倍；虽然城乡差距没有中国大（那是因为国家小），但居民财富差距比中国更大（国人热捧的韩剧上也能略知一二）。单单说那么多韩国中产阶级都要到中国来找工作机会，而相较于中国去韩国的大都只是东北会说朝鲜话的体力劳动者，就说明中国经济的活力和中产阶级的影响力要大大高于韩国，而相比较下，韩国狭小的国土根本提供不了充分的中产阶级就业机会（否则工会要那么强势干嘛）。再说，他作为在中国工作过的高管，也享受了中国给他提供的优厚福利待遇和上海优越的生活条件，也在上海的房地产市场上掏过金，现在说这番话实在有些过河拆桥的味道。

　　虽然人家是总经理，而且年长我不少，但我作为内审，也没理由过多谦虚，况且我的英语比他好，因此我也坦陈中国的情况，表明虽然中国问题多多，但都在很快完善，上海更不是亚洲其他地方可以比拟的云云。当然，最后我都不忘夸上韩国两句（挖空心思才找到几个值得表扬的地方）。毕竟只是闲聊，把气氛搞僵就不好了。不过我心中暗暗不爽，打算在审计时加把力……

　　这是一家纯销售公司，主要经营生物分析仪器。本次审计以财务审计为主，审计时间在9月，重点检查当年1-8月的报表。这类型的销售公司存货不大，主要的风险点在收入确认、费用的合规性和截止性等方面。按照我的习惯，我会复合其年初以来所有的重大销售项目，包括合同，支持文件和收入确认时点。一般情况下，该公司的仪器销售确认日期和客户签收日期都在同一个月，这符合集团的收入确认政策。但有两笔在6月确认收入的业务却找不到客户签收单。当然，这种情况也时有发生，要么是订单部门遗漏了文件，要么是客户收货有其他条款。第一遍复核结束后，我把这两个订单的问题，连同其他订单的问题一起汇总提交管理层，需要进一步资料或解释。①(参阅附注)

　　管理层不久就回复了，其中一个订单的客户签收单是在7月，让我们姑且称其为1号订单，该订单销售额为$55k。另一个订单依然没有客户签收单,让我们姑且称其为2号订单，该订单销售额为$166k。

　　我找来财务和订单部门了解情况，两个部门的经理给了一些理由。比如1号订单是6月送给客户，但签收单当时没来得及签署…… 2好订单的机器6月已运到客户的仓库，但客户比较强势没有签收……。总之，两位仁兄给了一大堆理由，但怎么样都觉得这些都是“放之四海而皆可用”的理由，就算说的是其他案例照样可以照搬过来套用。心中觉得不爽，当着我的面睁眼说瞎话，当我是假的么？②(参阅附注)

　　随后把财务总监拎过来，她估计知道我不是随便问问的，也得知了前面两位的低劣回复，因此推说自己不清楚具体情况（有职业谨慎，知道什么时候不能乱说话），建议找销售总监了解实情（推卸责任，转移注意力）。销售总监中等身材，体态偏瘦，英语不佳。基本上他要跟她说一大堆棒子话，她再似懂非懂的翻译给我，我随便问个问题，他俩再说上一大堆……总之就是没有个明确说法。我觉得事有蹊跷，按理说，这几个部门应该对业务流程和内容很清楚才对。于是我干脆找来了C总经理。财务总监也在场。在此我把两人对话的主要内容摘录如下。有必要说一句的是，这些内容因为摘录得简短而显得生硬，但当时相互的实际对话还是彬彬有礼的：

　　对于1号订单：

　　我： 客户7月才签收机器，为什么6月就确认了收入？

　　C: 我们和客户有约定，机器从德国送到韩国就算他们的。因为他们收货流程较慢，导致7月才提走。

　　我： 有没有事先协议认定机器一到韩国就算他们的？

　　C: 没有，但我们口头有过约定。

　　我： 有没有集团特批？

　　C: 没有。我也意识到这笔销售确认有点问题，以后不会再发生这种事情了。③(参阅附注)

　　对于2号订单：

　　我： 这台仪器到底是怎么回事？

　　C： 6月份德国运来后，客户仓库暂时没有安排好，就先放在我们进口时的海关仓库中。目前还在该仓库里。我们和客户有口头约定，该机器运到韩国就算他们的。

　　我： 没有书面约定这种安排，也没有集团特批，如何能确认收入呢？

　　C: 那这个仓库也不是我们自己的阿！

　　我： 仓库虽然不是你们自己的，但是你们公司找来的，由你们支付仓储费，怎么可以说发生了货物所有权的转移呢？

　　C: 我们不是有口头约定嘛……

　　我： （我也不跟他狡辩，下一个问题）合同上说付款期是1个月，如果客户6月底确认收货，为什么到现在（9月份）他们还没有付款？

　　C: 那毕竟人家还没有拿机器，那么大一笔钱当然也不愿意马上付过来的（拿着合同说瞎话，就是东北银啊）

　　案情基本算是明朗了。此处的会计问题我简单说一下。C经理希望以开票持有（英文叫Bill and hold，又称为开单留置，就是不发货，但开票后宣称销售已完成）为借口预先确认该两笔收入，但开票持有在会计政策中有明确地界定，需要复杂的合同和文件支持。而且我集团对此种销售方式不鼓励，因为很可能存在舞弊。在实际业务中，公司很可能找两家关系很好的经销商，通过压货的方式确认收入。但有时候经销商由于资金周转或库存压力，不愿意再压。这时候有些公司会铤而走险冒用开票持有的名义，在没有任何交易实质的情况下确认销售。至于开票持有的合同，因为风险较大，大多数经销商是不愿意签署的。

　　照此说应该可以写报告了，但如果你觉得这个事情就此打住，那就错了。还记得我刚开始这个项目时打算加把力么……

　　在审计的其他环节，我早就注意到该公司在7月份发了一笔上半年奖金。按理我们集团没有半年奖这个政策，但C以今年上半年完成业绩情况不错（其他兄弟公司大都没有完成指标）为由，向其BU（业务单元，就是子集团）领导申请特批了一笔奖金，约等于每个人1个月的工资，以鼓舞士气。于是我对比了其半年度预算和完成情况，发现实际收入比预算高出10万美元（$100k）。但如果扣除这两个订单的$221k，实际上他们也没有达到指标，奖金原本不应该发放。从审计角度来说，这深入的一步可谓正中把心……

　　谈到这些时，财务总监有点凌乱了，C经理也明显软了下来。我告诉他们从审计角度我在报告里只会描述客观情况，但从这些情况大家很可能会得出对管理层不利的判断。他们俩明白因为没有书面证据证明自己开票持有的理由，又借此获得了利益（全公司每人1个月工资），美国人看到这报告肯定会麻烦。于是和我好言商量起来……

　　就像我和C经理所说的，内审在报告中永远只应该做客观的陈述，这既是我们的职业操守，也是保护自己的最佳方法。一方面我们不是做决定的人，因此作判断或者随便提建议都是是不合适的；另一方面，如果事情调查清楚后发现并不是我们预计的那么糟糕，那么我们妄作的判断就会被人家牵住鼻子，陷入被动。

　　作审计就是要端一颗平常心，既不要因为看到下属公司政策不公工资倒挂而想充当绿林好汉，也不要因为看到有高管有舞弊嫌疑而嫉恶如仇。要知道世界很大，公司里很复杂，很多事情不一定是表面上看起来的那样，很多事情也不是我们能解决的。内审可以做的只是在正确的方向上推上一把，同时也有各种各样的部门和高管在各自的方向上使劲。如果这家公司用人得当、风气正，大家努力工作，那么正确方向上的力量会胜过其他力量而将企业推向成功；而如果用人不当、风气不正，那么内审也应该是最早一批嗅到不良气息的人。禽择良木而栖。如果内审不能改变它，也看不到近期改变的希望，那也许用脚投票就是我们可能做出的选择了。

　　再回到这个案例。虽然C经理不是很厚道，棒子国也从不进我眼，但具体到工作上，报告该怎么写，还是应该慎之又慎。我当时做的具体步骤是：

　　1. 第一时间通知我的直属老板，得到他的指导，并且获得他的同意联系身在德国的该BU的财务总监；

　　2. 该德国的财务总监就是该韩国公司的财务总监的老板。这个德国人是从内审团队出去的，和我们都很熟悉。他很感激我尽快通知他这件事情，并且也尽快与韩国公司高管开会了解详情。

　　3. 这之后，我和两位韩国管理层以及该德国财务总监开了一次会。这次的沟通就顺畅了很多，棒子承认是销售人员对公司政策不熟悉（借口），外加财务没有对销售订单的会计确认把关（借口），并确认今后不会再发生这种事情（找台阶之后要尽快承认错误）。另外，他们还出台措施今后韩国的财务总监会审核每个销售项目的收入确认以保证符合公司政策（我要求他们的改正措施）。

　　我相信德国财务总监应该会选择在适当时间将这件事情反应给该BU总裁，就是这个人特批了棒子的半年奖金。当然，这些都是背后会发生的事情，详细情况我们不得而知。但通过口头沟通让领导都知道，和白纸黑字写在报告里让领导看到是两码事。做内审，很时候需要借助非正式渠道作沟通，不会显得那么生硬刻板，并且事半功倍。

　　最终的审计报告对该次收入确认差错做了客观陈述，并指出该差错导致他们达到了上半年的业绩指标，但报告没有触及发奖金这件事。此之谓点到为止。

　　附注：

　　①很多的舞弊其实都会在常规的审计程序中露出马脚，但可能都只是小马脚。如果审计师不坚持职业谨慎，或者有各种理由忽略了，很有可能错过这些小线索。不管是审计还是警方侦探，破案的开始就是这些小线索。很多外审到这一步，往往不首先想到细查下去，而是选择——换样本……

　　②如果是近似舞弊案件，第一批回答你问题的人往往是小娄娄，此类人擅长忽悠，说出来的理由前后矛盾，而且缺乏具体针对性。当听到这样的答复时，作为有经验的审计师应该感到一丝兴奋，因为你可能正在挖故事。当然，很多审计师会到此为止，交差了事。如果经理复合过程中又没有严格把关，这个线索就又丢失了。

　　③有时候被审计单位会比你预想的更轻易认错，内审要有警惕，他可能希望以此掩盖更深层的问题。因此审计师就是要一问到底。

　　也许不少圈内朋友会说财务审计应当交给外审，内审应该把有限的精力放在内控和流程等环节。不过我个人还是倾向于财务为中心的审计工作，原因有以下几点：

1> 近年来外审的工作质量越来越不可靠，即使是四大，也大都是出工不出力，完成既定审计程序出份报告收钱了事，工作流程马虎，不但难以发现高风险问题，有时发现了问题也容易妥协，甚至会从被审计单位角度考虑如何掩盖问题。所以作为掌管着几百家子公司的混业集团，高层为了了解和控制基层公司的业务，确实需要自己的内审力量；

2> 内审要能把工作做精，需要对被审计公司和业务有相当的了解。内控和流程的内审往往每次都只查一个业务流程，因为集团子公司众多，一圈轮下来每家公司每年能去一次就很好了，就算这个流程查的再细致，仍然一叶障目，不见森林，对整个公司和业务仍然不了解。财务审计则不然，通过对整套报表和明细表的审查，不仅能了解公司的许多环节，而且对公司和业务的整体把握也能做到八九不离十。要知道，很多高风险问题不需要挖的很深才能发现，对有经验的审计师来说，从报表层面入手把整个公司扫一遍，就能从一些端倪挖出大问题。

3> 现代公司的高风险之一就是高层管理人员的舞弊，按照舞弊三因素分析，其动机往往都与KPI相关。财务报表是反映和分析KPI的最佳工具，在这上面花力气就是好钢用在刀刃上，往往可以查出大错，预防舞弊。

4> 当然，并不是流程和控制就不需要查。对于有经验的审计师来说，财务报表和相关的一些高风险点（收入确认，存货计价和费用截止）不需要花费整个审计时间。可以把相当一部分时间分出来做延伸审计（比如各项费用的合规性，资本化确认和审批，供应链管理等）。拿我来说，一家年销售额4000万美元的销售型公司，财务方面3天左右就可以看完，延伸审计2天也可以搞定了。当然，小的流程性问题也会有遗漏，但这些往往是出于管理层的疏忽，并不会造成重大的问题。