我的内审案例（6）——新加坡销售项目案例！

在亚太地区作审计，最大的好处就是可以对各个主要国家的情况有一个比较。比如我在《我的内审案例（4）》里提到的一些国家的文化特征和公司治理。毕竟，作为审计师我每年都要在各个国家转上好几圈，每次审计都要呆上1-3个星期，这个和通过旅游获得的对当地的认识是截然不同的。作为游客，你可能在日本呆了一个礼拜都可以不和当地人说一句话，社交圈子仅限于导游和团友，或者至多是和出租司机聊上两句，或者向路人问问路；但作为一名审计师，我每天的主要工作就是和当地人沟通，工作的时候谈工作，工作之余聊各自国家的情况。所以每个国家去过多次之后，已经形成了对各个国家比较立体的认知。虽然这些认知并不一定完全客观和正确，但仅仅作为国家之前的横向比较也可以有一定的代表性了。

　　经常有朋友问我最喜欢哪里，我给出的答案往往还是上海。上海有包括美国在内的亚太任何城市所不能比拟的基础设施（高架和道路、公共交通、城市配套），还有便利的生活条件、较为高效的政府服务、宜廉宜奢的消费水平，还有最重要的充分的工作/创业机会。如果空气能再清洁一些，老百姓的言行举止能够再文明一步，那上海在大的方面几乎就没有缺点了。相比之下，各个西方主要国家在就业机会上都和上海差了很大一截。日本虽然干净整洁但让人看不到未来；澳洲除了自然环境之外很难找得到吸引人的地方；美国社会的分化也已经超越了种族和肤色的范畴，而成为了一个阻碍社会进步的主要因素。关键一点，在这些国家，中国人都无法融入主流人群。这就意味着在公司你无法晋升、遭遇法律问题很容易被歧视、无法得到国家政策的庇护……

　　当然，这些都只是我的个人见解，无意让所有人都接受。如果有哪里冒犯到读者，还请见谅。但是，如果有人一定要让我选择一个喜欢的地方，那就是新加坡。

　　可以说在文化上，新加坡是最接近中国的一个外国国家。80%的居民是华人，书面中文全都是简体中文（难得啊），美食也接近中国。绝大多数中国人去新加坡自助游是没有任何困难的。新加坡是享誉全球的花园城市，城市处处有草坪和大树，很多道路就像是穿行在森林中。随便找一个太阳下山之后的傍晚，无论是在克拉码头，东海岸，还是城市里任意一家饭店外找张桌子坐下，吹着徐徐的海风，吃着著名的大螃蟹，实在是无与伦比的享受。得天独厚的环境造就了新加坡人不紧不慢的生活节奏。在工作中，他们并不会像香港人那样事无巨细较真到底、凡事都像打仗一样，但华人勤勉的本质也不会让他们做事拖拖拉拉。新加坡人的工作节奏总体来看和中国的二线城市，比如广州/苏州比较接近。舒缓的生活节奏一方面培育了闲适的生活，但另一方面却在阻碍着新加坡人个体竞争力的发展。有朋友的小孩在上海读书只算中下游，移民去新加坡后一跃成为班级里的翘楚。新加坡的教育对孩子的压力不大，所以家长们都很害怕外来移民的竞争。在工作中，我也感觉新加坡的企业白领工作能力一般，其反应和理解能力和中国大城市的白领相较有一定的差距。这一点有时候会影响我审计的进度。但审计师需要保持职业风范，遇到“拎不清”的财务也要保持耐心和尊重，实在不行找他们领导。基本上新加坡中层以上的管理人员还是能达到通行的理解和认知水平的。

　　如果早10年，我有可能会考虑移民新加坡，那里当时有良好的环境和相对低廉的生活成本。但今非昔比，新加坡高效的政府也早已认识到自己国土的局限和人口素质的差距，10年前开始开始大力推行吸引外来人才的政策，其常驻人口从250万增长到现如今的500多万。房价更是上涨了15倍一跃而成为亚洲最昂贵的城市（国家）。其商品房（政府组屋自当别论）价格更是上海也自叹弗如了。

　　说了那么多和审计不相关的内容，只是想在工作之余给大家更多的关于国外的信息。客观的比较下来，中国的大城市并不比周边的发达国家差多少，尤其对年轻人来说，就业机会还是很重要的，在中国的大城市确实有很多的发展空间。

　　言归正传，还是要说说我们的审计。这里我想到了曾经在新加坡的一家子公司审计过程中发现的问题。这个问题由一个销售确认的错误开始，最终引起了公司管理结构的改进，体现了审计的“咨询”价值。

　　先介绍一下背景：这家新加坡公司（FS）是集团下属的F事业部20年前在新加坡建立的法人实体。20年来集团内其他事业部（BU）为了扩展在东南亚的业务，也逐渐在FS这家法人实体下建立起自己的团队。这些团队各自汇报给自己的BU领导，但财务和人事管理都由FS原来的财务总监和人力资源总监兼管。这样的做法在美资企业中比较普遍，一方面便于各不同BU迅速扩大当地业务，另一方面也可以解决在当地的诸多法律、用工、税务等问题，同时在集团层面也是节省费用的一个不错的方法。

　　在审计过程中，我注意到FS某一个BU在上一年12月末确认了一笔1百多万美元的收入。仅这一笔收入就占到全年业务量的10%，使销售额达到了年度计划指标。按照惯常程序，我找来销售人员了解该笔业务，销售说这是为文莱国家电信公司做的一个项目的收入，设备已于12月发给客户。

　　听起来挺正常，但因为金额重大，又发生在年底的敏感时期，我还是索取了合同和其他支持性文件。销售面露难色，说正式版的合同在总监这里，而且资料很多，也担心我看不完……。我暗中觉得好笑，这些理由拿来搪塞审计未免稍显低级了些。当然，对待同事还是要客气一点。微笑着跟他解释了一下我的理由，语言委婉而和善，但态度是坚持的。

　　到了第二天，销售搬来了我需要的东西。用“搬”这个字眼毫不过分，因为光主合同就100多页，而且是全英文的，另外还有不少其他的支持性文件，比如项目时间表，技术标准书，产品清单，装箱单，运单……都是厚厚的一叠，摆满了一桌子。当时他的眼神就好像在说，这可是你自己要的，不能怪我，瞧你怎么看完吧。

　　一个成熟的审计师如果不是被（客户）吓大的，就是被（老板）骂大的。没经历过困难项目的历练，没被老板严格要求过的审计师是很难长大的。所以当我看到这些文件时，可是两眼放光。一个根本的原则就是，面对审计师，说的越少漏洞越少。这个销售以为给了我那么多资料可以吓倒我，殊不知资料越多漏洞越多。这么厚的合同，里面必然有很多是和会计处理或者内控流程相关的。比如：

1> 大合同常常涉及设备需要安装调试、客户验收，就必然与销售确认时点相关；

2> 大合同必然涉及质保期限，那在会计上就需要核定质保期限内公司所需要承担的质保成本，做预提；

3> 大合同按公司流程需要法务和财务的批准，是否完成？

4> 大合同，付款总归是按照分段来进行的。这些付款条件是否都满足了，违背付款条款的原因是否合理？

5> 总之，对于这么大的合同，审计师想找点问题说说是不难的，就看项目需要了。

　　初步看了一遍合同和资料，问题就暴露出来了：合同中有明确的安装调试验收要求，而且公司提供的是一整套设备，没有专人运行调试客户是没办法使用的。而该公司在12月发货之后即匆匆确认了收入，而运行调试直等到来年3月份美国派工程师过来才完成，客户验收报告更是一拖再拖。按照会计准则，销售收入只有在货物的风险和收益全部转移给客户的时候才能确认。12月底前验收尚未进行，如何可以确认收入？

　　发现问题不难，难的是说服管理层同意这是问题。我首先找来这个BU的销售总监，该总监当然知道我在说什么，但就是一味的避重就轻，一会说货都发了当然就可以做收入，一会又说合同他也没仔细研究过。在我的再三逼问下，该总监声称他们在业务流程上一向是发货就确认收入，而不管合同怎么写。言下之意流程就是这样，也不能怪他。这么大的合同，理应需要财务审核，于是我找来了FS的财务总监，三个人面对面讲清楚。

　　财务总监是一位中年妇女，态度和蔼慢条斯理。她一开始和销售一样声称销售已经完成。于是我搬出集团会计政策和会计准则对她摆事实讲道理。她毕竟是会计出身，明白我的意思后就不再死扛了。最后她也承认这个项目有点问题，需要再看一下。50岁的人了，给自己找个台阶下，咱们审计师也就点到为止吧。

　　问题清楚了，但这只是第一步。要形成审计发现，记录在报告中，还需要很多详尽的工作和记录。这些大的发现，一定要经得起推敲，否则众多大老板过问下有些重要问题答不上来就显得欠考虑了。再加上万一被审计单位中途翻案，我们如果拿不出确凿证据来，那可是丢脸的事。完善了工作，复核了各项资料和单据之后，我整理出一张表格如下：

　从表中可知，即使是该公司12月确认的1百多万美元收入，也没有全部发货，有387k是到了来年年中才发货的。连货都没有发就确认了收入？罪加一等！

　　因为金额较大，在审计报告之外，我们单独针对这个审计发现做成了一份memo (内部报告)，陈述了整个事件的前因后果，并附上相关附件。该内部报告传送给了集团内相关的管理层讨论。集团最终要求FS冲回该笔收入。相关销售人员虽然没有被辞退，但他们的年度考核因此受到了较大的影响。

　　这个审计发现到此为止算是有了结果，但作为内审部门，如果仅仅关注子公司的差错，而不提出建设性的意见，那如何体现“咨询”的价值呢？美国公司是很注重财务对公司的控制的，这个审计发现恰恰体现了FS公司财务对业务控制力的缺乏。虽然FS的财务总监兼管所有BU的财务工作，但其它BU的业绩却不进入她的年度考核指标，所以她的工作重心仍然只放在F的自身业务上，对其他BU的财务管理仅仅停留在记帐的水平。我在《我的内审案例（4）》中就谈到过，新加坡的内勤管理人员和香港人很像，比较喜欢撇清责任，依赖所谓的流程而不注重对具体业务的实际控制。现在内审发现的这个问题只是冰山一角，随着其他BU的业务规模逐渐增大，该公司的财务管理在合同审核、信用控制、合规性管理、预算控制等方面的问题就暴露了出来。

　　在与集团高级管理层的季度例会上，我们向高管团队表达了对FS公司财务控制力不足的担心，并提出了多个建设性方案供管理层参考。最终，集团从增强财务控制的角度入手，同意FS下规模较大的一家BU单独增加一位高级财务分析，向其BU财务总监汇报，全面负责该BU在东南亚的财务管理工作；对FS下的其他BU,则分清了各自BU财务总监和FS的财务总监的责任，并与其考核挂钩。虽然仅仅是一个审计发现，但触动了集团对于东南亚业务发展的思考，意识到了在高歌猛进的业务发展之外，企业内部控制方面的不足，并切实加以了完善。