一边“输血”，一边死磕， 大公司创新究竟有多难？

传统的创新法则似乎屡屡失效。在充满不确定的时期，中国互联网巨头有哪些可以借鉴的科学创新法则？

创新早已是全球商业的点金石，是成功人士口中频率出现最高的关键词。我们崇拜创新神话，渴望破解创新密码。在全球亿万创业大军中，在文学艺术家的作品中，在商界领袖的运筹帷幄中，在投资人挑剔毒辣的眼光中，在日常平庸的工作生活中，创新总能让你成为一种熠熠发光的所在。

那么，创新到底是一神话还是科学？如果能百分之百复制创新案例的细节，企业就能实现创新吗？如果有可遵循的规律，普通员工也可以成为创新者吗？

近日，猎豹移动2019年Q1财报出炉，营收10.8亿元人民币。其中,互联网娱乐的收入持续增长，对总收入的贡献超过了一半。但猎豹浏览器、猎豹清理大师等传统工具类应用在总收入中所占份额则不断下降。这也引发了资本市场对于猎豹核心竞争力的担忧。受财报发布后影响，当日猎豹股价下降，市值大幅缩水至5.13亿美元。

猎豹面临的困境也是目前很多互联网企业转型时所面临的两难困境。一方面，巨头要革新传统业务，维持稳定现金流和靓丽财报；另一方面，为了赢得未来，需要持续投入创新。而新的技术和产业则充满不确定性，需要大量资金“输血”。

在转型风口期，企业很容易失去坐标。比如微软──全世界最擅长产品创新的企业之一，在2010年时，发布了Kin手机。结果这项新产品完全是个大灾难。在新产品发表后的六个星期内，公司就解散了整个产品团队。公司财报显示，微软至少损失了两亿四千万美元。

创新不易，互联网企业一直需要在创新成本、风险和回报之间做出平衡。这意味着如果公司有十个创新想法，最多的时候需要砍掉其中九个，集中精力攻克一个。这就是如今互联网行业创新面临的残酷现实。

猎豹移动不再青睐颠覆式创新？

自面世以来，克里斯坦森的颠覆式创新理念经常被滥用，人们经常随意引用这一创新概念来支持自己的任何观点，尤其在互联网行业。但其实，颠覆式创新中的“颠覆”是指规模较小、资源较少的公司挑战在行业中占据主导地位大企业的过程。

这些企业聚焦于大企业忽略的一些细分领域，通过提供更合适的产品和服务而赢得立足之地。因此，颠覆式创新常产生于低端市场和新市场。

典型颠覆式创新的案例是Netflix，它最初以在线订阅模式开展的电影DVD租赁业务，很长时间内都没有引起竞争对手的重视。但就是在这一不可能的市场，奈飞最终以在线付费订阅的商业模式颠覆了美国有线电视行业，开辟了新的市场。

猎豹移动董事长兼CEO傅盛早期似乎也是颠覆式创新的实践者。接手金山后，面对奇虎360的免费攻势，傅盛果断宣布金山毒霸永久免费，从边缘切入细分市场，这是一种典型的颠覆式创新做法。后来，猎豹移动进军海外市场，傅盛也是看好了海外工具类市场比较分散，没有什么巨头，从而快速以猎豹清理大师、猎豹安全大师切入这一边缘市场，打了个漂亮的翻身仗，成为中国企业出海的典范。

从2017年开始，傅盛似乎决定了“ALL IN AI”。这次，他似乎放弃了从边缘切入的打法，选择了正面作战，在C端和B端全面布局人工智能，建立了行业唯一的全链条AI技术。

但在目前激烈的竞争和布局中，互联网人工智能类产品基本陷入同质化，翻译笔、智能机器人和智能音箱基本已经成为行业标配。或许，资本市场更希望看到的是傅盛再一次的“颠覆式创新”。

互联网巨头创新法则

对于互联网巨头而言，创新是立身之本，是核心竞争力，是最硬的品牌背书。持续创新成功的互联网企业，往往代表了扎实的基础设施、雄厚的资金实力、优秀的组织架构、丰富的人才资源和正确的战略方向，备受资本市场喜爱。

如今，传统的创新法则似乎屡屡失效。在充满不确定的时期，中国互联网巨头有哪些可以借鉴的科学创新法则？

法则一，确立清晰创新目标。在转型时期，很多企业会设置较为清晰的财务和市场目标，但却缺乏清晰的、可以执行的创新策略，以及对创新目标的清晰解读和可执行计划。在财务目标导向中，企业往往更容易形成追求高成功率、回避高风险的创新习惯。而这一惯性可能将那些突破性的创新扼杀在摇篮中。

法则二，持续性创新。克里斯坦森曾经提出，相对于颠覆式创新，在位企业在持续性创新中的表现领先于新进企业，反之亦然。这一点表明，互联网巨头可以在原有业务上进行变革升级、效率提升、开拓市场、业务融合等尝试，积累经验，提升创新成功率。

比如，腾讯通过内部组织架构调整，重新拆分组合了原有业务线。但在产品端看来，不论是小程序、智慧零售、企业微信还是支付业务，都能对微信的社交和连接属性进行延展。反过来，跨业务线的协同性发展也将腾讯的技术、内容、产品、运营融为一体，营造了一个协同创新的整体生态。

这一稳健的创新方法也适用于互联网企业转型产业互联网和toB端市场。在进入陌生领域时，最重要的并非占领风口，而是夯实组织基础，搜罗创新人才，积累行业知识和经验。

法则三，有效创新，协同创新，创新监管。《哈佛商业评论》2012年出版《创新黑皮书》作者斯科特·安东尼指出，公司创新最根本的问题在于投资了错误的创新想法。大部分公司并不缺少创新想法，缺少的是从一线员工那里获取创新想法的相关机制，以及留给创新的足够时间。

在20世纪末，以创新著称的乐高忽然濒临破产的边缘，原因是希冀通过颠覆式创新快速赢得日益激烈的竞争，然而效果适得其反。

拯救它的是麦肯锡前顾问约恩·维格·克努德斯道普，他重新制定了公司的创新战略，把公司创新的根本重新拉回核心产品——乐高积木上，并建立了跨部门协同创新机制和创新监管系统，从而让濒临破产的乐观走出困境，实现了飞跃式的增长。

这意味着，企业必须要围绕创新制定真正有效的战略和计划，不仅是追逐风口跑马圈地，更需要学习和搭建一套科学的创新体系。进入下一个互联网战场之前，你唯一不会做错的事情，就是为创新做好更加充分的准备。