很多企业每年都会编制年度预算，有的还会编制季度预算和月度预算，年度预算编制涵盖的范围比较广，包括了业务预算、成本（费用）预算、资金预算等等。在企业内部，会有个总牵头和统筹的部门，来最终协调和汇总年度各个子预算，形成企业的损益预算、现金流预算等，这个牵头和统筹的部门可以是财务部，也可是其他部门，往往规模越大、组织架构越复杂的企业预算牵头和统筹的部门是财务部以外的部门或者单位。预算统筹部门肩负各个预算责任部门预算计划的确定，子预算的吻合，以及形成符合目标要求的最终预算报表。
为什么年度预算确定需要设置预算统筹部门？企业内部资源的有限性、信息的不对称、职责利益的不一致性都会导致预算目标和资源分配与企业的目标发生偏差，销售部门希望尽可能少的业务目标，尽可能高的费用支持，尽可能低的产品售价，采购部门希望放宽成本目标、标准限制，用人部门希望增加人手，这些诉求当然需要在预算额度确定过程中反复推敲，达成一致。在企业内部设置预算统筹部门就是为了减少和消除这种偏差，减少显性和隐性的成本开支，提升资源使用效率。预算统筹部门把握与预算责任部门的预算沟通关键，主要有以下这么几点：
1．服从和围绕主要目标，需要有权管理层确定主要目标。
有权管理层可以是股东会、董事会、高管层，主要目标在数量上可以是一个，也可是数个，类别上可以是业务目标，也可是利润目标，或者区域拓展目标，或者兼而有之。在企业确定年度主要目标之后，预算统筹部门在与预算责任部门沟通预算时，把握的原则就是各项预算资源的配置和规划与主要目标不冲突，如果存在冲突，则预算统筹部门拿着这把“利器”，沟通预算是会有理有据，预算责任部门也更容易接受预算调整的思路。
2. 适当借助外力，尤其在统筹部门之上的管理层影响力，为预算额度确定推动加力。
预算统筹遇到与统筹部门观点和利益冲突很难妥协，有时候是其他两个或者两个以上预算责任部门观点或者利益冲突，看能否借助更高层管理人员的影响力来“摆平”这种利益冲突。预算统筹部门把高层领导的在某些场合的观点用在这种场合佐证一方观点或者协调双方、多方观点都可能见效。这种不需要更高层领导出面，把事情解决，也不失为一种好方法。在某些情况下，则需要请示高层领导或者请高层领导出面协调各方观点。
3.切入到具体的预算事项上说服对方，可以是历史数据、客观情况、发展趋势等。
具体某一项预算在审核时，负责审核的部门掌握的信息不一样，判断合理性以及目标要求的标准也有差异。统筹部门需要拿出相应的证据来佐证自己的观点，与预算责任部门达成一致，比如财务部掌握所有的历史数据，把历史数据拿出来说服对方很多时候就是个好方法，这是其他部门所不具备的。有时候是预算责任部门掌握的情况不完整，在编制预算时就会往更有利于自己的方向靠拢，预算统筹部门要摆出事实，讲明客观情况、发展趋势等，来达成一致。
4.通过阶段性预算调整机制为预算管理留下更多的余地。
年度预算确定后不是全年一成不变的，外部政策调整、市场环境变化、内部管理需要都可能会导致预算的适用性变差，那么就需要进行调整。预算调整是企业完善内部管理的方式，不是任何情况下都允许调整预算，必须要确定相应的流程机制，把预算调整的可能性控制在可以接受的范围内，避免把年度预算搞成了一种形式，而预算随时可以调整，那么预算的目的和作用就会大大削弱。把预算调整作为一种机制，会减少在年度预算确定时的部门冲突，毕竟预算责任部门还有修改的机会。
5.讲明公司的经营情况，使预算责任部门了解公司的情况和预算要求，增加认同。
年度预算编制前需要召开培训沟通会，预算统筹部门就公司经营、预算目标要求、沟通机制、职责分工进行宣导，现场解答一些疑问，减少因为政策理解、观念差异等向多部门反复沟通同一个问题。此类型的沟通会，也可以不定期召开，对一些需要聚焦的问题进行现场沟通，增加认同，即使会上不能达成共识，也会减少会后沟通的工作量。
6.统筹部门清楚自己的定位，沟通中不强求办成所有预算工作，在大环境下尽可能做好，所谓“尽人事听天命”。
如果统筹部门是财务部，那么财务部只是多个职能部门中的一个，主要工作职责是起参谋作用，高管层才是日常经营管理的决策者，财务部不能越俎代庖，做的不好，反而适得其反，那不如不做或者寻求其他方法解决，一条道走不通可不可以换一条，有时候也需要思考。以上提供了预算统筹部门在与预算责任部门沟通预算时需要把握的几个方面，希望对各位的预算管理工作提升“添砖加瓦”。
预算管理把握时机和实际，不空谈，以上作为预算管理系列的一个篇章吧。
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