导读：巨变时代，不确定已成为常态，如果要在这样的环境下做出正确的选择，则需要界定清楚现象背后的本质是什么。本文对现在环境变化的几个重要特征做一次梳理，组织要面对和接受这样的变化和挑战，善于抓住属于自己的机会。
最近很多人不断问我，「陈老师，阿里的结构调整了，您怎么看？腾讯调整完结构，您怎么看？京东调整结构，你怎么看？」……很多朋友认为这是重大的事情，结构怎么会突然间就动了？我的回答非常简单，今天的企业组织一定是动态的。作为一个组织专家，如果这些企业不动结构、不变化，我才应该回应。
对于任何组织管理而言，必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，而决定组织绩效的外部因素被称为「组织环境」。
对于组织环境的理解，需要从根本上去把握，而不是简单地看现象。这是一个变化异常的时代，很多认知都被现象所混淆，很多判断已经似是而非。如果要在这样的环境下，做出正确的选择，则需要界定清楚现象背后的本质是什么。我试着对此做一次梳理，归纳出目前环境变化的几个最重要的特征。
1
不确定性不仅是常态
而且是经营的条件与机会
让我们先看看一家企业的战略机遇。这家公司是总部位于广州的一家高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大屏拼接技术领域拥有自主创新的能力，并在中国市场上取得了非常领先的地位。但是从2011年开始，显示技术的改变让这家企业遇到了前所未有的挑战。
以下三个最重要的挑战，已经摆在这家公司的每个员工面前：新业务没有获得根本性的突破；代理商、用户、市场甚至同行都在观望；公司内部弥漫着怨气、瘦惫，无法看清未来的恐惧。
引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。
任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机遇，这家公司之所以有今天的成功，源于在过去十年中，理解并拥抱了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，安排了自己的商业模式。
但是，到了2011年，环境改变了，如果依然用创业之初的商业模式、产品结构以及市场认知支撑业绩，显然已经无法持续；借助惯性发展，虽然能够完成每一年的任务，但是无法看到更长远的未来。公司决策层知道，这是「虚假繁荣」，被业绩掩盖的「虚假繁荣」，这会让公司在未来的竞争中，处于极其被动的境地，并有可能一步步失去已有的市场地位。
这家公司从这一年开始，意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培养自己，让自己不受日常工作的局限，以更为广阔的视角，不但看到行业发展的大格局，而且还思考各种不同寻常、有别于以往的事件对整体市场前景的重大影响。
他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因，甚至他们会要求自己离开行业去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、原有的竞争力、原有的经验。所以，公司确定了「资本驱动转型」的「双业务」战略，在2015年成功跨界到服务行业。
有些人看待市场变化时，往往过于狭隘，无法看到其背后更为远的影响，庆幸的是这家公司的创始人看到了变化背后更为远的影响，及时引进战略伙伴，并带领董事会坚定地落实「资本驱动跨界」的战略。今天这家公司的服务平台已经是中国该领城中的领先者。
如果不是不确定性对公司挑战，公司的服务平台不太可能出现，公司的战略转型也不会实现。视不确定性为发展的机遇，这是这家公司成功跨界的主要原因。
IBM前任总裁郭士纳说:「核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。」这一方面意味着领导人需要坚定地推动变革，另一方面领导人也需要清晰地理解环境，把握变化中的机会并坚定变革的方向。每一家企业都需要领导者担当起发现变化、引领转型的重任；企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。
我非常欣赏那些敏锐把握变化，从顾客的视角看待变化，并转化为新机会的企业，从谷歌、华为、阿里巴巴、腾讯这些大型公司到柔宇科技、有米科技等新锐公司，它们都在这一点上做得非常好。哪怕这样做会有风险，甚至失误，但是它们依然坚持不断地调整自己，不断地感知不确定性，不断地寻找可能的改变与机会。
通过最近十几年的观察，特别是互联技术对传统企业的冲击，我发现，如果不是从变化中寻找机会，不做彻底的自我超越，不做组织与文化上的转型与创新，而仅仅是在经营上做调整，应该很难取得成效。其中最核心的是领导者要做出改变，因为企业责任的主体以及组织文化的主体依然在领导者的身上，需要领导者自己来主持企业转型，要知道缺失了领导者转变这个环节，转型很难进行。
2
对互联网最深的理解
是庞大的线上人口
互联网的影响已经不再需要我去赘述，我们已经处在一个被称为「互联网」的时代中。大家非常关心互联网以及互联网带来的冲击，比如会争论「有没有互联网的思维」「互联网企业对传统企业的冲击到底是什么」「企业到底要不要互联网化」。以阿里巴巴、小米等为代表的新兴企业把自己界定为互联网企业，而以华为为代表的企业则声称自己不是互联网企业，这些争论也已持续了10多年，至今并未形成一个统一的认识。
坦白讲， 这都不是我关心的，我对互联网最深的理解是，它拥有庞大的新族群。看一下中国的数字，2003年网民数是0.79亿，网民渗透率是4.6%；2014年，网民数是6.49亿，网民渗透率是48%；2018年网民数超过8亿；15年间，中国网民数增长了10倍。此外，这个消费人群是最活跃的、最有生命力的一族人，他们的能力与需求引领着每一个行业的变化，针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠覆能力。
互联网技术本身是理解顾客的一个最为直接的手段，然而令人遗憾的是，很多企业的领导者对此并不擅长。大部分领导者都在利用自己的经验来面对顾客，他们通常有超过10多年的行业经验，自认为对于行业与市场有着独特的认识，也很自信于自己的判断。
但是事实是，线上的消费人群是一族全新的人群，他们有自己的主张，不随波逐流，更重要的是他们要创造新的游戏规则，要以他们的生活方式来界定商业与价值。这是全新的一族，无论是价值观、行为模式、生活方式，还是沟通与认知，都是完全不一样的，这一点需要领导者认真对待，要知道要做出改变的不是这些人，恰恰是领导者自己。
我非常惊讶腾讯这样的公司，完全是按照互联网的逻辑，组合新族群展开商业活动的公司。掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细分市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起，从而获得属于它们的高速发展机遇。
如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务？这是每一个企业领导者都需要回答的最根本的问题。现在不同的是，这个最根本的问题在一个全新的族群中发生了。这个族群中的人完全不同于以往任何顾客，这就需要企业领导者完全基于一个从未有过的视角去理解顾客。此时的「更好」，不是自己与自己的经验或者自己的成功相比，而是与市场上的全新商业模式相比，你做得更好。
比如，很多出版界的同业都做出了巨大的调整，与过去的自已相比的确做出了巨大的改变，但是像亚马逊这样的公司，把自已定位为数字时代的原住民，其企业领导人更是聚焦于此。在亚马逊，数字技术不仅已与日常经营紧密地融为一体，而且还在为创造更好的客户体验而不断精进，「一切以顾客体验为中心，一切为了顾客」，这在亚马逊绝对不是口号，而是实实在在的运营过程。从这个方面讲，与亚马逊比较，很多出版公司的改变就不算大。
有人问我，互联网企业与传统企业最大的区别是什么，我的回答是：传统企业层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的对客户的关注，经营管理完全与顾客脱节。或者也可以这样说，这不是互联网企业与传统企业之间的差距，而是好企业与差企业之间的差距。
好企业一定会与顾客在一起，一定会基于顾客的立场来发展自己；差企业一定会离开顾客，只站在自己的立场上，深陷组织官僚体制之中。
对于很多企业来说，与这个新族群一起交流并获益是一件非常困难的事，很多企业习惯于已有的生产模式，已有的与顾客沟通的方式，习惯于大规模制造的逻辑，而无法快速响应以及应对不断细分的需求。因此，这些企业反而无法应对互联技术带来的改变，只能眼睁睁地看着新兴企业攻城掠地，利用互联技术、大数据、全新渠道等新的商模式及逻辑创造更加卓越的客户体验，抢占全新的细分市场，并颠覆很多行业的游戏规则。
一定要用极为认真的态度对待互联网，这不是技术问题，也不是商业模式的问题，而是面对全新消费人群的态度问题；一定要让自己与这一族群相关联，让顾客的体验变得更好，达到极致，在技术创新与顾客需求之间实现完美的连接，从而让企业获得新生。
3
渠道发生了根本性的改变
中国在经历了40年连续的高速发展，特别是制造业的快速发展后，不仅告别了改革开放前几十年的物质短缺现象，在今天更是出现了意想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚至超50%。
2008年金融危机之后，全球市场陷入普通的疲软状态，投资与消费需求不足，物价下降，成为一种「常态」。新制度学派认为一切社会经济问题的根源在于稀缺，过去是商品稀缺，产业资本扩张，而现在是生产过制，渠道稀缺，商业资本扩张。新渠道的出现，给基于新渠道的资本扩张提供了无限的空间。
生产和渠道的结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此带来的经济效益。
互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道，就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在「互联网+」之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时的协同，其具有的优势特征非常明显，可以归结为以下几点：
•运行数据化优势
•信息共享化优势
•规模效率优势
•协同网络化
这些优势，就是新渠道与以往渠道的不同。目前市场上的很多改变（无论是商业概念，还是任何其他的东西），很大程度上都源于渠道改变。很多商业模式的创新，其实是新渠道的领导者把传统价值链中的浪费拿掉了，也就是说如果按传统渠道的概念做事情，中间会存在很多浪费，如信息不对称、链条长、每个环节价值的分配和榨取。运用新渠道概念做事情，可以把这些浪费解决掉，解决传统渠道信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低的问题。
在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有內部资源能力，或者仅拥有发展内部优势的能力，则会陷于被动的局面。与传统渠道相比，在技术的帮助下，以下三件事情发生了改变：
第一，顾客中心转为用户中心。
市场需要用户体验至上，商业回归人性需要理解每一个消费者的需求。互联网企业为什么愿意用「免费」或者「补贴」等方式？因为这正是人性的一部分，借助免费和补贴，互联网企业非常容易获得大量的用户。
第二，产品驱动转为数据驱动。
有人说:「未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡。」如何理解这句话？在传统商业逻辑下，产品是企业与顾客之间的桥梁；在新的商业逻辑下，数据承担了这个「桥梁」的角色。
第三，供应分工转为生态协同。
传统渠道中的成员之间是供应分工的关系，新渠道中的成员之间是价值协同的关系，供应分工的最大特征是「价值分配」，生态协同的最大特征是「共同成长」。
这三个改变，使得企业依靠「内部资源能力」和「外部合作生态」，形成持续的「价值创造」「价值传递」和「收益获取」的内在「系统逻辑」。这是一个系统的逻辑，是一个不断持续价值创造的逻辑，也是新渠道最核心的逻辑。所以，企业管理者需要理解并认识到，企业真正的机会必须延展到外部去，必须进行内外合作，形成一个持续价值创造、共同生长的系统逻辑。
最近几年，我与一些企业管理者讨论企业战略，他们问我今天战略最大的挑战是什么？我回答：最大的挑战是战略机会与你现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大。这与过去的企业发展路径完全不一样，以前思考战略问题时，会比较多地关心内部资源和能力，关心相对竞争优势以及核心竞争力的培养。
今天需要大家特别在意的是，在市场格局中，内部的资源和能力也许不再是最重要的，最重要的是你的企业可不可以与外部机会组合在一起，并为这个新机会建立新的资源与能力，尝试冒险与创新，进行价值创造、价值延伸以及价值共享。
4
新进入者改变游戏规则
从香港科技大学学生宿舍开始创业，技术来自毕业设计的产品，最终开发出了占据全球70%市场份额的产品——大疆飞行器。大疆是第一家将专业无人机推向民用市场的公司，并且在技术、设计、用户体验上都做到了极致。大疆的广告词是：发现世界惊叹之美。大疆用最简单的方式，让一个新手能玩飞行器；用最极致的方法在一个领域深耕，成就了大疆。
我经常与创业团队在一起交流，发现他们对于现有行业经营者来说，的确具有极大的冲击力。这些「新进入者」带来了非常多的变化，这些变化是不确定性极为重要的一个诱因。一旦有新进入者进入，他们能够推动新潮流的兴起，用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力，进而会改变行业发展的格局，并形成一种新的格局。
因此，不断关注新进入者，也一样要面对挑战，需要管理者真正去思考一些问题：
•未来的发展会出现哪些可能的情况？
•这些变化分别会带来哪些机会?
•新进入者的突破会造成什么影响？
•这对你所在行业以及你自己的企业意味着什么？
这些问题需要你特别关注，并且转换你的立场与思维方式，站在新进入者的立场，像新进入者那样去思考，去理解市场与顾客，去理解行业价值以及相关方的利益。
需要特别提醒的是，切不可低估新生事物的发展势头，因为很多曾经成功的企业就是在这个问题上失去话语权的。柯达当初低估了卡片机带来的普遍市场机会，卡片机更是低估了手机相机带来的更彻底消费习惯……很多企业都低估了互联网技术带来的快速变化，结果处于被动中。
提醒大家关注进入者还有另一层想法，因为大部分企业在做战略或者竞争分析时，通常喜欢用行业经验或者成熟的价值链分析工具，并且常用的预测方法大都是分析历史数据以推断未来的发展趋。但是如果新进入者出现，这些做法就会有很大的局限性，并会影到决策的有效性。2016年美国总统大选的结果，更能说明这个问题：历史数据和传统经验、原有的决策工具等，在新进入者面前，可能都会失效，这是我强调关注新进入者的另一个原因。
5
共享经济
在数据时代，企业的增长模式正在发生巨大的改变，增长逻辑完全改变了，不再是规模增长、线性增长，而是通过非连续性的变化寻找协同，实现量级增长。
从2019年除夕到初五，8.23亿人使用微信收发红包，同比增长7.12％。单从数字上看，微信运用互联网有效地黏住了消费者，做了一个道场，受众双方互为因应，让中国最传统的节日充满了快乐，从而与「个体」成就彼此。腾讯、小米、阿里巴巴等这些公司，都在打造一个共生经济体，也因这个共生的经济体，不断缔造着新的商业神话。
2016年开始，也许你会发现「互联网」这个词也落后了，因为一个新词已经进入人们的语境中，这个词叫「共享经济」。共享经济最大的特点是什么？就是离散程度越高，价值集中程度越快。那些分散程度高的行业，已经开始被共享经济所改造，如出租行业、旅游、咖啡餐饮，甚至包括教育。
从消费者的角度看，得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多。因为互联网、电视、iPad、云技术等，传播与沟通的创新方式发生了很大的改变，正如很多评论所说的那样，这些技术令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。在今天能够获得消费者喜爱的品牌，往往都会主动拥抱创新，认识变化，欣赏并利用这些变化，通过互动与沟通，让自己更加具有影响力。
对于企业来说，消费者控制着其「想要什么」「什么时候需要」 的决定权。在互联网出现之前，顾客想看电视节目，需要接受企业的设计，按照企业约定的时间和标准来接受。但是今天，消费者在任何地方、任何时候，都可以看到电视节目，不受任何限制。因此，企业需要改变自己的角色，主动和顾客互动，寻找到与顾客之间的互补区域，了解什么方式是顾客习惯的、渴望的，了解如何设计一个平台，能够与顾客沟通，让顾客可以参与互动，形成社会化的网络。
人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征。让大家连接在一起，本身就是一件值得学习的事情，就如华为、苹果公司、新传媒等，技术让一切皆有可能，也让人们拥有新感受和新机会，这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。尝试新东西和设计新沟通与互动平台，真的是很令人兴奋的事情。
德鲁克在《管理未来》中说：「互惠（ reciprocity）将成为国际经济整合的核心原则。这一趋势目前已经难以逆转了，无论你喜欢与否（我就不喜欢）。」坦白讲，我也不喜欢，因为一切都以互惠为原则的话，经济关系会表现为越来越多的贸易集团关系和特征，人与人之间也许会表现为交换关系、价值互换关系，这或许导致人们之间太过功利与商业化。我更喜欢单纯、爱以及不求回报。不过我也知道，不管我是否喜欢，互动与互惠已经成为事实和必然的选择，我们都要面对和接受了。（本文完）
本文首发自陈春花教授官方微信公众号“春暖花开”，经授权转载。
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