撰写：Kevin嚼薯片（微信：kevinwork）
备注：本文独家发布自金蝶云社区
一般来说，创造伟大的东西不是花更多的时间和资源去解决问题，而是少说废话。
我倾向于相信，随着所有技术的进步，我们会以更简单、更聪明、更好的方式去工作。但随着时间的推移，我们似乎能使我们的过程和决策提高质量，这些最终反映在我们的产品或服务上。
而现在，我们的会议越来越长，有更大的团队，更复杂的过程，花费更多的时间和资源。每年，我们都需要更多的管理工具和技巧。我们鼓吹简单，却忘记了如何构建一个有用的、可用的产品。我们需要创新，但我们的路线图一成不变。人们想要为伟大的想法做出贡献，但他们最终所做的只是从已有的成果里模仿一下，因为这些，我们得到越来越多的垃圾产品。我们需要有一种更好的设计和建造方法，一种花费更少资源的方法。
最近有一群外国互联网从业者分享了他们很多关于如何运行一个公司、管理产品&团队和其他细节的实际知识和实用的建议。他们构建的方式可以成为任何有志于创建优秀产品和公司的人的一个很好的例子。
在此，我会分享他们的理念，他们的书很好地提醒了我们如何设计一个伟大的产品。以下是我们可以用来设计、管理和构建更好产品的四个原则：
1. 想到一个好主意之后
通常，当人们想出新点子(在我们的例子中为产品)，会安排一个会议，邀请决策者，讨论这个想法。如果没人打断那人，每个人都超级兴奋地讨论这个想法，然后他们会去实现它。但情况并非总是如此。通常，有人会在开始的几分钟就加入进来，让每个人都知道为什么这个想法行不通。
一个更好的方法是，首先，总是在会议之前，把你的想法写在纸上，这样你就可以构造它了。然后在会议开始前与整个团队分享，以供考虑。没有反馈，没有反应，只有考虑。所以人们可以花时间好好想想。
然后，当会议开始时，没有人打断演讲者。当会议结束时，人们可以发言并给出建设性的反馈。反馈是指导人或建立在所说的基础上的，而不是扼杀想法的反馈。然后，在会议结束后，你花些时间，几天或几周(你可以选择)仔细考虑一下。通过这种方式，你需要实际的时间来处理所讨论的内容。
为什么不在会议期间直接这样做来节省一些时间呢？当你聚集在一起讨论这个想法时，你不能说你是独立思考的。它很可能会以一场辩论告终，在这场辩论中，每个人都试图捍卫自己的观点。所以花点时间，独自思考，是最好的方法。
类似皮克斯的专家顾问团
这种方法类似于皮克斯使用的Braintrust。Braintrust是皮克斯在制作一部新电影时举办的一种会议。这样做的目的是把你的角色放在一边，在此过程中向提出想法的人提供指导反馈。而不是用批评来扼杀它。或者应该说：
Braintrust是一个会议，在这个会议上，每个人都可以分享自己的观点，并扩大自己的发言范围。它的目标是看不同的观点，丰富你的观点。
在会议期间，没有任何权威。这一点很重要，因为负责项目/会议的人不必遵循反馈。在一次智囊团会议之后，他/她要决定下一步做什么。这些会议不是自上而下或做这个或做那个。通过撤销Braintrust会议的权威，你可以给人们创造的灵活性。
在一次Braintrust会议上，皮克斯不想循规蹈矩，而是提供诚实和深入的分析。专家顾问团想要帮助，没有自私的目的。但在一个竞争环境下的典型会议中，你通常会将自己的想法与其他人进行比较，把讨论变成一场必须赢或输的辩论。
2. 三人团队
有一个很好的方法是在一个三人团队中进行产品工作，这个团队通常由两名程序员和一名设计师组成。这样你的决策过程的复杂程度就会降低。这种方法的好处是数不胜数的。首先，团队中的人越少，他们参与的就越多。你会花更少的时间在沟通和会议上，做出更快的决定，花更少的资源。
无论你是一家初创公司还是一家规模达数十亿美元的公司，一个三人团队都可以在任何规模下工作。在三家公司工作的方法不仅适用于科技公司的员工，也适用于如Nike这种传统企业的员工。例如，在文章《为什么小团队会赢而大团队会失败》中，作者有给出了一个例子，说明Nike最好的产品是如何在一个三人团队中创造出来的。
Nike的HTM
HTM是Nike2002年推出的实验设计项目的名称。HTM的首字母取自三位合作伙伴的名字：藤原裕史(Hiroshi Fujiwara)、廷克哈特菲尔德(Tinker Hatfield)和Nike首席执行长兼设计师马克帕克(Mark Parker)。
HTM的是怎样的？三位设计师和主要决策者走进一个房间，抛开日常事务，重新诠释现有的产品设计，开发新的产品。这也是一个很好的例子，设计师可以和公司的首席执行官一起工作，而不仅仅是接受安排。
只有这样三人团队地工作，才能让他们拥有有效的时间，并加快生产流程，而这是不可能通过标准的公司流程实现的。从开发到发布的快速速度对于Nike这样的企业来说是不可想象的。
如果你想和四、五个人一起工作呢？
加得越多，复杂程度越大。如果你的目标是减少复杂程度，那么增加更多总是一个问题。因为这需要有人来管理团队。但是当你在三人团队的时候，你可以改善交流，你得到所有的时间和注意力，你可以设计和建造伟大的东西，没有任何干扰。你不会在流程和审批上浪费精力。人越多，事情就越复杂。
你可以和小团队一起做大事，但是和大团队一起做小事要难得多。三人团队要求你做出权衡，最重要的是，三人团队可以减少沟通失误，提高协调能力。
当然，在一个三人团队中构建新产品或新特性是具有挑战性的，但这就是约束的美妙之处。太多的自由会导致平庸。没有界限，就没有突破界限的动力。一个有创造力的人，拥有有限的资源，在创新或创造伟大的事情上不会有任何问题。
3.什么都不做也是一种选择
改变——一些人类不喜欢和不舒服的东西，这也适用于产品。特别是当我们让人们在他们不想要或不需要的时候使用我们新发布的产品版本。
假设你正在开发产品的V2，并且即将发布它。如果有人不想要它，并且对使用产品的V1感到舒服，那该怎么办？大多数公司没有考虑到这一点，因为他们认为：“V2更好，你为什么不想升级呢?”
当我们正在重新设计应用程序时，应该问自己：“如果人们不想换一个新版本，而他们已经习惯了当前的版本，那该怎么办？”因为从V1到V2意味着数据的迁移，格式的转换，以及呈现一个全新的用户界面。我们应该不强制迁移。对于当前用户来说，情况不会发生变化，而且这种变化是可选的。这样一来，公司节省了资源、时间，也让用户满意。
有时候，你不得不与显而易见的东西作斗争。有时你必须认识到投入的时间并不等于产出的收益。无所事事可能是最艰难的选择，但也是最好的选择。
另一个很好的例子是Freshbooks——一个集开发票和记账于一体的小企业解决方案。当他们改进了产品并发布了一个新版本时，他们让转移成为可选的。所以你可以在任何方便的时候转换到V2。此外，你可以通过保持数据的完整性在版本之间进行切换，并查看哪个版本更适合你的需求。你可以尝试和测试。这样你可以减少对用户的压力，节省他们的时间，让他们开心。
如果你想知道你所建造的东西的真相，你必须把它发布出去。你可以测试，你可以头脑风暴，你可以争辩，你可以调查，但只有产品上线运营了，才会告诉你，它是会沉沦还是会成功。
4. 发布和学习
我们往往在一个产品功能中很容易迷失，并且总是在一个问题上投入过多：过多的时间，过多的资源，过多的人，过多的测试，过多的辩论等等。我们都错过了在预算和时间上交付产品的精神和纪律。然后将其投放到市场并从中学习。
相反，我们无休止地争论我们是否实现了正确的功能，这是否会使我们的产品独一无二，它将如何适应宏伟的愿景。你可以继续质疑自己是否做对了，设计对了，还是交付了客户想要的东西。但除非你将其投放到市场，否则你永远不会知道。没有调查，没有在实验室或封闭环境中进行的用户测试，没有用户研究能告诉你是否设计了很棒的东西。
产生一个想法，在短时间内组建一个小团队，把它投放到市场，然后学习。
这种情况发生在任何行业，无论你是在拍电影，设计游戏，还是建筑。你不知道人们是否会喜欢它，使用它或购买它，除非你推出它。你可以召开内部会议，进行辩论和讨论，但这些都是主观的，很快就会走错路。
只有当人们在自然环境中购买或使用你的产品并有自己的动机时，你才能得到真正的答案。其他任何事情都只是一种模拟。
更极致的做法是，在产品发布之前，不向用户展示任何东西。不做beta测试，不会问人们愿意为此支付多少钱，也不会问他们对产品的看法。而到直接推出产品后，市场就会告诉他们真相。
最后
当你想要构建一个伟大的产品或功能时，它并不一定是极致的。如果你有纪律，专注于保持它的简洁和减少复杂程度，你可以设计一些伟大的东西。但是如果你在一个问题上投入过多，你将无法解决任何问题。
推荐阅读