如何打造成功的互联网产品合作联盟

BY：Brandon Chu（shopify产品总监）

评述：Kevin嚼薯片（微信：kevinwork）

备注：本文独家发布自金蝶云社区

产品的合作关系给公司和执行团队带来了特有的挑战。这比内部构建产品更加难，但合作构建产品本来就如此，这也是让团队成员大展身手的时候。

原因很简单：你进行内部构建产品时，你可以随便构建想要的，当用户反馈时，你也可以自由迭代。但当你合作构建产品时，你构建的可能会取决于你的合作伙伴，当用户反馈时，你的迭代能力会受到合作伙伴的技术、功能和不同优先级的依赖或限制。

作为一个执行合作产品的产品经理，你的利益相关者将可能成倍，执行方案的复杂性也将翻倍。你现在必须在每一个决策中考虑到两边的用户、两边的公司愿景和两边的产品团队。

在这篇文章的第1部分中，将从更高的层次来研究产品合作关系：公司为什么要合作，它们是如何形成的，如何建立联盟，以及合作关系的政治逻辑。

在第2部分中，我们将深入探讨产品经理应该如何执行产品合作关系。

为什么公司需要合作伙伴

良好的合作关系之所以产生，是因为它为两家公司需要实现的目标创造了快捷方式。这就是所谓的“双赢”，而除此之外，还能为用户也带来更多的收获。

大多数产品合作伙伴关系的战略意图可分为两大类：

1、将他们的产品扩展到核心竞争力之外的领域（因为这些领域仍然是他们用户的工作流组成部分）

2、从合作伙伴的用户群中挖掘分销渠道（因为合作伙伴的用户非常适合公司的产品）

大多数合作伙伴关系将落入一个2x2矩阵，在轴上有上述的意图。以下是一个例子。

Stripe 和 Lyft：

Stripe为Lyft提供支付功能。Stripe获得佣金收入，Lyft获得核心竞争力之外的支付功能。从长远来看，Lyft可以建立自己的支付处理系统，并获取更多的利润，但Stripe通过提供更多的效用来抵御这种风险。

Spotify 和 Uber：

Spotify的用户在使用Uber时可以听他们的音乐。这是一个分销渠道的好例子。几乎所有人都喜欢在开车时听音乐，因此Spotify成为优步数百万用户选择的音乐平台，优步成为Spotify数百万用户选择的乘车服务。

FreshBooks 和 Hubspot：

使用Hubspot完成客户交易后，用户可以轻松地在Freshbooks中为客户开具发票。这两家公司都使他们的产品对于用户的端到端工作流更有价值，而也保留着他们的核心竞争力。

IBM 和 Apple：

Apple与IBM合作开发了数百个行业专用的移动应用程序，从而启动了企业端的移动项目。这是一个合作的例子，推动分销和产品扩张。为企业开发优秀的应用程序不是Apple的核心能力，他们也没有IBM所代表的分销渠道。IBM拥有制作优秀应用程序的领域专业知识，但没有移动平台来发布它。

无论合作关系的重点是产品扩展还是分销，最后都有一个共同点：它们能为用户提供效用。另一方面，营销性质的“合作伙伴关系”，即公司本质上交易用户和交叉销售产品，充其量是短期和战术上的（也不是本文所讨论的）。

合作关系自哪而起

创意很简单，正因为如此，我们能想象到有有很多合作机会。不难理解，几乎任何两家公司之间的合作都会取得丰硕成果。既然选择如此之多，哪些才是能真实可行的呢？

根据我的经验，建立伙伴关系更多的是机会主义（在正确的地点、正确的时间），而不是战略性的。为了说明这一点，这里有一个我曾经参与过的列表：

- 你的主管在某个活动上遇到了他们的主管。他们一拍即合，开始高谈阔论未来，看到共同的愿景或文化，然后宣称“我们应该一起做点什么，让你们的团队与我的团队接触”。

- 他们的业务开发人员(BD)发送合作请求，并进行讨论，反之亦然。

- 员工以良好的关系从一家公司跳槽到另一家公司，利用以前的人脉从内部培养合作关系。

- 作为收购的前兆，现任“合作伙伴”实际上是在进行秘密采访，最终演变成一种合作关系。

- 风险投资经纪人代表他们投资公司的相互交易。

- A公司在B公司的平台上独立开发app，带来了极大的吸引力，B公司注意到了，想要更紧密的整合。

正如你所看到的，伙伴关系的形成是不确定的，而且很大程度上是由关系驱动的（就像大多数事情一样）。

我经常想知道为什么会这样，为什么要建立这样一个自然而然的机制，而不是从MBA教科书上看到的紧张的规划和战略伙伴关系？毕竟，产品合作关系可以是巨大的资源承诺。

我认为在约会app出现之前，约会方式可以是一个类比。那时候，即使你知道你想要的约会对象的质量，找到一个人真的很难。你可以每天晚上去酒吧，但是你找到一个符合这些品质、喜欢你、愿意和你约会的人的机会很低。因此，大多数关系来自朋友和家人的介绍，也就不足为奇了，他们会“反向引导”双方的需求，然后撮合。

同样地，伙伴关系的形成往往是自然而然的，因为找到一个有合适品质的伙伴，一个想要和你合作，并且愿意合作的伙伴，是低概率的。

与伴侣约会可能很难，但结婚更难。现在你已经通过一些偶然的经历找到了你的伴侣，那接下来呢？

建立合作伙伴关系联盟

所有良好的合作关系都是建立在公司之间强有力的、持续一致的基础上的。结盟意味着要知道：双方对对方的期望是什么，合作对对方的战略有多重要，有哪些团队负责执行，以及何时可以开始。

在一个合作伙伴表示有兴趣一起工作后，预约第一次见面（如果可能的话，亲自见面），唯一的关注点是保持一致，这里有一些问题你可以问：

相互了解，以获得正确的背景情况：

- 公司是如何发展到今天这个地步的？

- 你们的文化是什么样的？

- 你们的愿景是什么？它是如何随着时间而改变的？

- 你们未来12-36个月的首要战略目标是什么？

要非常清楚成功是什么样子的：

- 你认为成功是什么样子的？

- 描述一个成功产品的第一阶段。

- 你需要什么度量标准？

- 这需要什么样的影响力才能让你感兴趣？

- 对于那些不相信这种合作关系的(公司)内部人士，他们的理由是什么？

测试紧迫性：

- 你希望我们什么时候发布？

- 我们希望下周开始(可选)，是否已经有团队准备好与我们合作？

- 发布会在6月份，我们是否应该尝试在会上联合发布？

产品经理之间如何执行合作

作为一个产品合作伙伴的产品经理，你的核心职责是不变的：发布一个用户会喜欢的产品。

然而，建立合作关系的复杂性是独特的……毫不奇怪，你需要与另一个产品团队合作来执行。这听起来很简单，但却很复杂。即使他们有自己的产品经理，你最终也需要有效地管理两个团队、两个系统和两个高度依赖的产品和流程。

这是一种共生关系：当一个团队在时间表上出现失误或遇到意想不到的事情时，另一个团队可能会受阻。这种对另一个团队的额外依赖比单一团队作战要危险得多。试想一下，你自己的团队和对方团队遇到的所有复杂情况，都会导致时间延误或迫使你缩小产品的范围，这种情况发生的概率将是平时的两倍。

当遇到阻碍时，你最终会与所有利益相关者一起陷入困境。如果你的团队是唯一的阻塞者，项目经理将开始对你施加压力，如果你花费的时间太长，则会升级。发生这种情况，他们的高管最终会把情况转发给你的首席执行官，使你的团队看上去糟糕透了。

如果他们的团队是阻塞者，那么你的团队就会感到沮丧，并希望你去推动合作伙伴更快地修复它。因为你与合作伙伴最接近，所以在内部，你被视为对合作伙伴的执行直接负责人。同样地，你也需要逐步施加压力，并在另一家公司找到加速变革的方法。

完全避免这些情况是不可能的，但是作为一个合作伙伴的产品经理，你可以使用一些特定的策略来减少最具破坏性的情况发生。

1. 减少沟通延迟

执行阶段中，90%的合作关系破裂都是因为缺乏沟通。如果你每两周只见一次面，就可以和团队一起推出一款成功的产品吗？可能不会。那么，为什么两个团队在一起工作的节奏会有所不同呢？

我能给出的最佳建议是与你的合作伙伴设置一个共享沟通方式。以这种方式与合作伙伴团队一起工作可以让他们感觉像家人一样。

因为沟通需要两个人一起，所以我们经常需要训练对方如何使用沟通的工具。对于许多合作伙伴来说，使用共享沟通是一种新方法，因为他们仍然默认使用电子邮件或其他高度延迟方式。训练的最好方法是以身作则。如果你收到一封电子邮件，在聊天中正式地、迅速地回应。

随着时间的推移，他们会改变行为，跟上你的步伐，然后一件神奇的事情发生了，每周同步之类的东西往往会消失或变得多余，因为每个人都知道发生了什么。它还鼓励团队之间建立关系，而不是依赖于单个点人员作为与另一方的沟通管道。

2. 互相关心，做类似一个团队一样的事

计划两队定期见面的行程。将工作和合作会议结合起来。会议结束后出去吃晚饭。

基本上，就是做跟你自己的团队一样的事情。我们都是人，能够以同理心为对方着想时，我们就能共同努力，做到最好。

3. 用法律条文来保障产品的顺利落地

俗话说，“一旦律师介入，一切都会走下坡路。”是的，这是100%正确的。

随着发布临近，你会阅读50页文档，以及那些你知之甚少的术语，你会被要求证实声称“公司只会直接使用附录B 1.3节中的数据为用户报告……”你的律师会向你解释最糟糕的情况，你会担心发布会被推迟，或者如果你不能让双方就附录A 3.2 达成一致，整个合作关系就会破裂。

当你接那四个小时的电话，一行行地看合同的时候，要记住这是整个过程的一部分，这个过程是由律师们建立起来的，他们得到的报酬，只是为了保护他们各自公司的利益。

在法律谈判中，与合作伙伴的产品和业务团队保持健康的关系至关重要。提醒大家这总是痛苦的，并重申合作的好处。

合伙法律协议的有趣之处在于，尽管订立了铁板合同，但通常不可能让双方都承担风险。合作伙伴的信任仍然是达成协议所需要的，有时候你需要和你的合作伙伴保持真诚，有时，这就是完成交易所需要的一切。

4. 不要当你公司和合伙人之间的传话人

在执行阶段的某个时候，你需要避免成为公司和他们之间的传话人。特别是当启动临近的时候。

他们的营销团队和你的营销团队应该直接合作，讨论如何沟通产品的发布和推广。当问题出现时，他们的支持团队应该与你的团队进行直接联系。等等。

你仍然是核心主力，但对你来说，在每一个传话都是很不利的。信任你的团队并与之合作。

5. 产品发布后的复盘

我看到很多合作伙伴在发布后就解散了。合作伙伴之间的交流变慢，动力丧失，团队被重新分配。这通常意味着产品的最终愿景永远不会实现，一个不合格的版本会永远留在市场上。

事实是，一些利益相关者只是为了新闻稿才参与其中。一旦完成，他们就会觉得自己得到了自己的价值，并在路线图上打上了勾。但这不是你作为产品经理的目标，你是来为用户创造价值的。

因此，在项目启动3-6个月后，确保与所有利益相关方召开另一次合作会议。涵盖到目前为止的度量标准、用户反馈和快速取胜的机会。如果你认为产品没有达到合作的愿景，那就重新确认这个愿景，并开始影响双方，让他们承诺完成工作。

你作为一个合作项目经理，将面临的所有问题。但退一步说，有机会从事这些工作是非常有益的。你会接触到其他公司的文化，与世界各地的聪明人一起工作，看到自己在行业的能力，并在自己的领域之外对产品进行创新。

这很有挑战性，也很有趣。

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