预算做不准是常态，做准了是偶然。

做人力成本预算，每年做两次，一次做半年快做吐了！人头变化还是人事提供的哦，是基于他们的数据算人工成本。其实，人事做HC Report，也只是收集数据，各部门的人头由各部门提供，比如开了新产线，只有产线负责人才知道他们自己需要多少人。同样，增减人头，都需要高管审批，才能放到HC Report。

做的盈利预测是给投资人的，而现金流预算每每做完都觉得开公司不易啊。

做预算部分是为了日后分析（实际与预算），因为做预算时有着各种假设的，并不是只给一个数值就行，必须给出背后的计算逻辑，计算逻辑对应的是业务逻辑。

举个栗子，市场营销预算，比如预计2017年8月份的市场营销预算额为10万，10万怎么来的——门头费5万，户外广告2万，DM单1万，网络论坛2万，这样还不够细化，到时候无法与实际对比。再细化，门头费5万（2000元/个*25个），户外广告2万（大型灯箱1000元/个*20），DM单1万（0.2元/份*5万份），网络论坛2万。细化后，才能做预算分析。

销售预测，很多情况下就是老板拍脑袋，不过话说回来，不拍脑袋又能怎么办？所谓的用大数据分析为企业经营决策提供支持，不知道是个什么鬼，一般的企业估计也请不起这样的大数据分析人才。

把业务数据转换成财务语言产出预算财务报表，还可以在深入理解业务的基础上，参与业务共创，探讨业务优化空间。有点类似咨询行业，其实从事咨询的同学并没有接受咨询的企业里面任何一个专家专业，但他们能把所有信息串起来，发现问题，给问题排序，提出解决方案，然后解决问题，这就是核心竞争力，财务在职能上有类似的优势。

预算这个东西，即使没有财务，老板自己心里也有一套大概的数据。执行考核方面需要财务来干吗？当然不用。老板最关心的，销售额达不到，直接开掉换人。谁干的好，干的不好，老板应该是有数的。

实质上，市场是混沌不清的，没有人可以准确预测市场，胆子大有好有坏，好的情况就是企业爆发式增长，坏的情况就是入坑。这一切的前提，在于市场形势老板有没有赌对。

指望一个财务去和老板说，别这样扩张，太危险。老板心里能不知道危险？老板都这么胆小，他就不是老板了。在中国做生意，做的好的哪个不是加了杠杠？所以，一切取决于大形势，这个是最不可捉摸的东西。

预算会计不属于真正的会计，只是老板职能权力的延伸。如果老板将一些决策权再下放，那么这种财务就兼有合伙人性质了，薪水自然非常高。像一些特大型企业的CFO。

一个企业被要求报预算，没报营业外收入的预算，被打回来了，必须报。这个财务经理很郁闷，特么偶然性的才能叫营业外呢，我又不会算命，咋报。上级说，随便编一个也得报。那编吧。结果结账的时候营业外收入21万。上级说，为啥超预算了？写说明。这经理气的不行不行的

预算做不准是常态，做准了是偶然。

作者：刘福进，资深财税实战者，微信公众号：会计人上岗手册