国内企业最近几年上马ERP项目的有很多，但最终成功的并不多。很多人可能会问这么一个问题：到底怎样才能成功地实施ERP项目呢？其中有哪些关键要素呢？这是一个很大的话题，可能三天三夜都说不完。包括诸如一把手工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的进度控制与时间管理、必要的风险控制与应急措施等大家比较熟知的内容。但其实还有一点尤为重要，也是非常容易被忽视的一个因素：企业是否有一支既懂管理、又懂技术的实施团队。
因为ERP实施的效果是一步一步体现出来的，ERP深层次的功能和流程的规范也是在实际工作中逐渐挖掘出来的，这一切都离不开一个优秀高效的实施团队。如果企业中没有一个非常强势的实施团队对ERP实施项目进行推进的话，将是一件非常糟糕的事情。本文结合笔者多年的ERP实施经验，主要探讨如何组建一个优秀的ERP实施团队？
一、ERP实施团队所包含的角色
联想柳传志曾经讲过：管理就是定战略、搭班子和带队伍。同样道理，对于ERP实施项目来讲，搭班子和带队伍也是非常重要的。也就是俗话说的：人对了，世界就对了。但让人非常遗憾的是，目前大部分企业都没有拥有一支合适的实施团队。队伍问题是一个大问题，企业不能把ERP实施项目随随便便地交给某个人去办，即便这个人是老板自己。ERP实施团队应由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里人们各司其职，发挥各自的作用。以下是一个优秀的ERP实施团队所包含的角色：
（1）项目指导委员会—ERP实施的指挥棒
众所周知，ERP项目实施是“一把手工程”。因此成立项目指导委员会是组建ERP实施团队的关键一步，也是项目能否成功实施的基石。其中关键一点是必须要有一位老总级别以上的高层人员参与领导、监督、控制、协调。一方面是及时协调、处置实施过程中遇到的实际问题，对实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。另一方面是监控ERP系统实施的进度，及时为实施小组成员排除障碍、指明方向，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免出现ERP实施过程中常见的拖拉、相互推诿的不良现象。同时，还可为项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策作最终决定。
在这里有一点需要特别提醒的是，要使这个委员会真正能够发挥作用，关键在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。要尽量避免有事要等委员会领导来裁定时，而委员会领导又总是外出开会的现象。因为这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此，在确定委员会成员时要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委员会变成流于形式的荣誉奖。
（2）项目经理—ERP实施的大总管
项目经理是执行ERP实施项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调者。他是真正对整个ERP项目的实施过程和结果负责的人。例如，他需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调ERP厂商和企业相关业务部门的关系。同时，项目经理还负责制订具体的项目计划，把握项目各方面的进程，指导业务流程重组和项目变更，检查及调控项目实施范围，提出合理化建议及改进措施，并向公司高层汇报项目进展状况。也就是说，项目经理必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理是统管项目的所有活动，对项目指导委员会负责，并接受其监督。
由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此对项目经理的要求，除了必须具备基本的项目管理能力外，对ERP技术和业务知识也应该要非常熟悉，并且具备良好的学习和沟通能力。也就是说，既要德才兼备，也要能理论联系实际，长袖善舞会做人，并对项目实施有强烈的责任感。
（3）业务实施组—ERP实施的核心团队
ERP系统能否成功上线，取决于是否拥有强大的核心团队：业务实施组。因为ERP讲到底是为业务服务的，如果实施人员不了解企业实际业务流程，就很难实施出最适合企业需要的ERP系统。在实施时也无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，ERP项目的成功实施也将会得不到保证。在团队组建上，业务实施组成员可从各业务部门抽调，也可以由外部招聘人员组成。但是由于业务实施组的特别地位，在小组内最好能配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员，这可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。因为很多时候，业务组认知的一个小问题可能在技术实现上却并不容易，这时“翻译员”的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。
在选择业务实施组人员时，要着重考虑他们的业务综合能力、工作协调能力以及对企业业务流程的熟悉度。他们最好由精通企业管理与业务流程的专业人士组成，成员可包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其它相关部门的情况及相互关系。因为项目具体的实施方案、实施的推进、成果的总结等都依赖这部分人的切实工作，所以他们应当是热心并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。我的经验是要努力把他们培养成为有责任心、富有积极性并且细心的人，尽量杜绝显得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不关心的冰雪人、不愿意承担责任的太极人和对什么都想挑出毛病的鸡蛋里挑骨头的人。
（4）IT技术及配置组—实施ERP的中坚力量
IT技术和配置组一般由比较纯粹意义上的IT技术人员组成。他们对软件的功能和配置手段比较熟悉，他们需要阅读、理解并且“翻译”业务组的各项业务需求，并在技术上加以有效实现。技术组成员负责提供IT技术支持，进行客户化开发的设计、开发和测试；负责系统安装和参数配置；负责单元测试、系统测试及整体性测试；对系统整体性能提出意见，并完成数据转换和系统切换等工作；还负责其它必要的技术支持以保证系统正常运作和日常运维。因此，IT技术组必须具备很强的IT技术、数据库配置等能力，要求能够熟练使用各种IT技术工具。
另外，在系统设计和调试阶段，技术开发人员需要和业务组成员密切合作，根据业务需求反复调整直到需求得到满足。因此，对技术人员的沟通能力也提出了较高的要求，能否想业务组用户所想，耐心地解释和倾听用户的意见也是非常重要的素质要求。
二、如何组建高效ERP实施团队？
招募一个团队成员是一件谨慎的事情，正如许多企业在招聘时往往会经历多轮的笔试和面试，这自然有其中的道理。但让人遗憾的是，很多企业在组建ERP实施团队时往往是轻视了人员招募的重要性。项目经理在招募人员时往往也没有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是网上随意的摘抄其它企业的招募要求，或者简单的从各部门抽调相应的人员组成。事实上，如果连团队人员招募都如此草率，又如何能够保证项目真正的成功实施？
（1）简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为
团队成员的质量最终影响和决定着项目能否顺利完成，如果项目经理简单的提出招募需求后，就将整个招募过程委托个人力资源部门去办是一种愚蠢的行为。因为人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化、价值观等。而项目经理是最清楚项目需要什么样的人，项目经理应要更多的考虑招募到的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。如果团队都不是项目经理亲手组建起来的，又如何能够保证团队能够按其期望的模式运作。所以，项目经理必须要从提出人员技能需求开始，全程参与到整个招募过程中，要多多考虑招募到的人员是否有能力和自己并肩战斗。
（2）分析本项目对人员的具体需求是什么？
考虑团队需要什么样的知识和技能是团队组建前的必要条件。其中团队成员是否有良好的职业精神、勇于承担责任、积极学习的心态更为重要。因为缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学习来的。所以，现有知识技能匹配、学习能力、职业精神是组建团队时最重要的三个方面。但如果想要打造长期有战斗力的团队，排序应是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。这个顺序至关重要，绝不能有短视的行为。因为项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。
其实，说到底这是一个围绕着人的话题。项目角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。可先从人力资源系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。然后在此基础上，列出项目团队成员的预选名单。
（3）对预选出的成员进行性格和谐性分析
一般来说，团队成员的性格和角色分配的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人性格明显与其角色分工不和谐，或在性格方面与其它团队成员有冲突，则需要重新选择，有所取舍。这是因为ERP实施很少能由某一成员单独完成，一般需要多方人员之间的配合。所以，性格和分配的角色的和谐性是组建团队时重点考虑的问题之一。如果项目成员每个人都太有个性，则实施团队是无法很好的管理。当然如果某成员确实有才，能够完成核心功能和创新的工作可以适当允许个性，但这仅仅是一个特例。因为当大家都太有个性张扬而缺乏团队精神时，团队规则和团队建设将会无法很好的执行下去。
（4）合理配置实施团队成员的平衡
众所周知，项目管理中到处都要考虑平衡。同样道理，团队成员的组成也需要考虑平衡。例如，在团队成员的技能水平、分工角色、岗位薪酬、性格特点等各方面考虑平衡。我们知道在一个企业中参与到ERP项目实施的成员都是由各个相关部门的关键人员共同组成，而这样一支由不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍怎样才能有效的合作呢？关键就在于成员是否合理配置和平衡，达到互补互助。这也是ERP实施团队建设的一个重点，它将很大程度上决定着项目实施有多大程度上的成功。
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