在绩效管理的过程中，绩效评估是非常重要的一个环节，涉及到业绩表现是否得到客观公正的评价，绩效评估的结果直接影响员工奖金、任免、晋升、调薪，进而直接影响未来绩效体系的有效性。
在实操中，绩效评估常见的要求是公正客观；评估结果符合正态分布或“271原则”，即20%优秀，70%合格，10%不合格将淘汰或调整；绩效评估的结果要充分沟通，并运用教练技术对员工进行绩效辅导……
绩效评估的理论和理想是美好的，但很多情况下现实往往是骨感的，甚至是残缺的。现实中绩效评估存在的常见问题是：
1、评估浮于形式和表面，评估结果中庸化
这是最常见的一个问题，很多公司的绩效管理流于形式，绩效评估就是填表格，为了完成评估工作而评估。工作评价时主管做老好人，大多是含糊的偏向较好印象的评价，对员工的评价分数或等级比较集中，大多是中间或中上水平。
绝大部分公司对评估结果要求强制分布，对优秀的或较差的等级都有比例限制。有的职能主管把较差的等级给到当年新入职的员工，把优秀给到资格较老的员工，带有很强论资排辈的思维；甚至有极个别的职能主管竟然用抓阄或每次轮流的方式来强制分布，逃避管理责任。
2、评估缺乏沟通反馈，更谈不上有效辅导
相当多的公司只重视把评估结果收上来，而忽视了绩效评估结果的沟通和辅导。其实绩效管理的关键在于绩效沟通和辅导，只评估出一个等级和结果，与员工没有充分沟通反馈，或者采取强压的方式只告诉员工一个结果，绩效评估的效果大打折扣。
究其原因，很多中国人或在一些传统企业的实际文化中不习惯开诚布公地当面谈问题和不足，总是很隐晦地暗示或意会。另外，有的主管不具备对下属坦诚沟通辅导的能力，喜欢故弄玄虚让下属去揣摩来掩饰自己的无能。
3、公司和团队中的政治因素影响绩效评估
公司和团队达到一定的规模，就难以避免地会出现人际政治因素。往往规模越大，公司发展历史越久，人为政治因素越复杂。在绩效评估的时候，难免一部分主管会倾向于对自己招募的人或一直跟着自己干的人最好的评估结果，会倾向于去迎合老板喜欢或不喜欢的因素，给出对应的评估结果。
露骨的政治者会直接给出好的评价结果，隐含的政治者或在设定目标时给出较低的目标，或者在安排任务时给到自己人更容易出成绩的任务。有的政治者把绩效评估当做排除异己的工具和手段，那绩效管理自然很难从公司层面发挥应有的作用。
那么，如何缩小绩效评估的现实与要求间的差距呢？绩效评估好坏的功夫往往在绩效评估之外，几个实际的关键点如下：
1、打造业绩导向、公正、容错的公司文化
一般绩效评估做得好的公司往往是市场化程度高、竞争比较充分的行业，或者创新活跃、发展快速的行业，或者在管理规范的偏向外资文化的企业。这些企业有一些共同的特点就是业绩导向，业绩由市场来决定，自然相对公正。另外，在需要创新的公司，往往公司的文化里容错程度比较高，并不会把人一棍子打死，这样让绩效评估的结果客观务实有了生存的空间。
有一些公司靠垄断的或者靠上面资源获得发展和巨额利润的，这类公司里绩效评估往往离理想状态差距较大。因为公司存在发展的基础和核心因素是资源，而非市场，自然企业文化不同，绩效评估的结果与正常的要求自然就差异大了。
2、前期做好绩效目标的设定
绩效目标设定阶段若能做到科学合理，在绩效评估阶段可以省去很多麻烦。绩效目标的设定符合"SMART原则"，目标和考核标准都设定得非常清晰，在评估的时候自然就按照客观事实和业绩来评估了，可以尽量减少人为的因素干扰。
另外，如果绩效目标沟通到位，那么在绩效评估的时候，主管对评估和沟通的压力大大减少，降低了绩效评估现实与要求的差距。
3、提升用人部门主管的绩效管理意愿和能力
很多情况情况下，绩效评估的好坏取决于用人部门主管的素质。往往经验丰富、胜任力强的主管绩效评估做得很好，而那些缺乏管理经验、能力差的主管绩效评估出现很多问题。
可以通过管理培训、政策宣导、实践演练等方式提高用人部门主管在绩效管理上的能力，另外，在公司里建立权责统一的考核机制，促成用人部门主管对本部门的绩效管理负全责，当他不根据公司要求来客观评估下属时，会影响他部门的整体业绩，从根本上解决用人部门主管绩效管理的意愿问题。
文章来源： 人力资源管理思想
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