需求分析可分为宏观和微观两个方面来谈。
宏观上的需求分析是从整体和战略的高度出发，全面分析规划企业的需求，是企业制定ERP实施目标的基础。
而微观上的需求分析是针对企业具体的业务流程，甚至是具体产品的分析，我们将在下一章对微观需求分析做详细介绍。宏观上的需求分析主要包括以下几个方面的工作：
1、分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。建立ERP管理系统的目的是为了提高企业的竞争力。因此，首先要从长远经营战略出发，分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异，如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等，找出影响竞争力的主要因素。还要分析企业在市场中的应变能力如何；
目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工订单管理能否满足客户的工期要求，如果不能胜任或是已经落后，压力很大，企业上下的决策者、管理者、操作者是否要求改变现状，呼声高不高，是否达成广泛的共识，这是实施ERP的内部源动力。
应当看到，ERP并不是解决所有管理问题的灵丹妙药，它有一定的使用范围。例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期长，成为影响竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究，调查分析技术发展趋势，调整产品结构，推行并行工程、采用CAD－CAPP－CAM工程来解决。有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素质，建立质量保证体系，提高产品质量
2、分析企业的行业性质。是制造业还是其它行业，是单一行业生产还是跨行业经营。
如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点，才能准确研究ERP实施的可行性与难易程度。
3、理清企业的业务流程。分析企业是单一工厂还是多工厂，如果是多工厂多业务流程，那么各工厂的相互关系如何，是串连还是并行，是相互独立还是相互关联，这些业务流程的业务量有多大，哪些是关键环节，是部分业务实施ERP，还是全部业务都需要上ERP管理软件，实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组，变动大不大，是否可行，能否平稳过渡。
4、分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。Versugw企业的管理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的业务特点，管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅；各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化，各种数据的处理和传递是否准时、规律；企业内部是否已经应用了计算机，普及程度如何，是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统，有多少管理工作纳入其中，应用效果如何；企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解，是否接受，是否愿意运用于企业的管理中；企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训，是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。
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